企业的主管领导们,你们准备好敏捷了吗?

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主管领导经常宣扬敏捷,但他们真正了解什么是敏捷吗?当然,敏捷增加了协作,提高了透明度和响应变化的能力。谁不喜欢呢?主管们所了解的是,敏捷转型只影响Scrum团队。下面让我们看看对于组织而言敏捷是什么:

CIO - Chief Information Officer

传统的资源模式受到冲击。Scrum需要团队奉献精神,构建高效能团队和可靠的开发节奏(速率)。为了支持这个观点,你需要确保有价值的工作稳定产出。这需要真正的协作。

_基础架构_需要支持持续集成和频繁发布。开发、运维模式(dev ops),这是一种很好的方式。

敏捷转型可能需要几年时间,因此Scrum团队最大的挑战是_瀑布式接口_。Scrum团队快速前进并交付需求中更大程度上的不确定性,对瀑布式组织而言这意味着不熟悉的领域。接口协调就应运而生。

HR - Human Resources

需要定义新的角色和职业生涯:ScrumMasters,产品负责人,教练,和敏捷推动者。

_绩效评审_流程也受到冲击,奖励的是团队成功而不是个人成就。

有些组织通过_重组_或者管理层的扁平化,来引发文化的变革和授权团队。HR也不要是敏捷转型的一份子。

CFO - Chief Financial Officer

开始敏捷之后,经费从项目转变到_团队经费_。这个例子中预算就简化了。财务领导需要知道的是_范围不确定性_的尺度。这需要相信,团队和产品负责人会做出正确的决策。

组织开始关注_业务价值_而不是节约成本。从没听过Google吹嘘在员工身上省了多少钱;但听到的都是他们的创新和优秀的精英。

下一步,不要忘记为敏捷的开销留出预算:培训,教练,工具。

对财务领导还有一点是:需要为研发类型或创新实验室类型工作留出预算,团队需要_寻找经费_来验证一个想法。这不是对每个团队都适合的,但肯定适合新兴产品。财务的敏捷性会帮助整个敏捷转型。

COO/CMO/CEO - Chief Operating Officer/Chief Marketing Officer/Chief Executive Officer

敏捷之后业务人员的_参与_水平显著提高了。产品负责人不仅需要是专职的,还需要知识渊博以及授权他们做出产品决策。换句话说,业务的角色从项目经理层面转变为真正的产品所有权。企业需要一个清晰的愿景和创新推动力来支持产品负责人。成功的产品负责人真正只需做好2件事:向组织看起和权衡。设定“正确的”产品负责人会让项目获得极大成功。

项目管理办公室会发生文化改变,授权团队,或影响现有的审核流程。跟踪敏捷项目的指标是不同的,更关注于价值而不是生产效率或成本。新的标准和组织结构会慢慢浮现,比如Scrum of Scrums。PMO通常在开始大规模敏捷后才收到冲击。

物业也会被团队坐一起的需求所影响。如果没有足够的协作空间,Scrum团队就会占用会议室。

原文链接:http://www.scrumalliance.org/community/articles/2014/january/is-your-leadership-ready-for-agile