BOB老师提出的三个问题:

1、Sprint进行到一半的时候(比如两周的Sprint,过去了一周),总监要把团队中的一名骨干成员调走到另一个重要的项目。作为Scrum Master,碰到这样的情况,你会怎么办?请列出具体的解决方案以及原因。

回答1(guogegi)、我会找总监先协商下骨干成员调离的时间。最好的情况是能有一定的交接期,包括能保证本迭代已经承诺的交付能达成。并根据协调的时间和队员一起协商交接的计划和方案。

回答2(色拉)、与po一起找总监沟通急调的原因。是短期还是长期?并告知会带来的影响。如果确实要调离,询问是否有骨干的backup帮助团队完成需求。没有备选的时候与团队确认所能承接的需求并告知po当前计划会调整成什么样。

回答3(James Cen)、和总监讨论下交接的事情,看是否能在交接妥当的时候再换走。Scrum的开发团队我认为本质上是抹平每个人的能力,骨干走了,团队还是能继续run下去,有可能能完成item会减少。

回答4(大龙猫)、肯定要和总监商量,总监是上级(对SM.来说谁都是上级),不能正面谈,不能直接说你的观点,而是要设计问题,让总监来回答,引导总监提出一个结果:比如增加项目投入,比如减少团队工作量,比如延长项目时间。方案一定要从总监嘴里说出来,这样才会留给人家面子。
好的沟通人员和好的营业员其实是一样的,比如当你走进一家音响店时你考虑的可能是:

  • 我要不要买音响?
  • 要不要在这家店买?

而一个好销售能在5分钟后把这些问题变成:

  • 我买演唱会门票划算还是买音响划算?
  • 我要买入门级的还是直接买高级的?

BoB老师的回答:
作为Scrum Master,我会首先梳理列举调走这名骨干成员的利弊以及影响。比如:

  • 调走的好处
  • 调走的弊端
  • 调走的影响(当前Sprint的影响,以及后续Sprint的影响,尽可能用数字化的方式展现出来),如果有可能,也会列举对于该骨干成员要参与项目的影响。

原因:作为Scrum Master,没有权利。所以不会尝试去直接说服总监,而是列出解决方案以及每个方案的优劣对比,可以由总监来进行选择。另追求真相的权利,或者事实可视化透明的权利,每个人都拥有,就是看是否去使用这项权利。

引用一句关于真相的话,我深受他的影响和启发:“真相是达成良好结果的最重要基础。Truth, is the essential foundation for producing good outcome.” -- By Ray Dalio

2、每日站会上,团队成员A不关心其他人的内容(和其他人的任务没有交集),也不认为有必要关心。作为Scrum Master,你会怎么办?

回答1(James Cen)、沟通看看吧,可以考虑找团队lead分配需要协作的item给他,让他与同事产生交集/工作产生交集。

回答2(大龙猫)、至于场景二,不合群的团队成员,我曾经分享过我们以前coach的方法:在办公室里一起养鱼,排班照顾鱼缸,通过一些有意思的事情来磨合团队。当然可以选择组织大家下班来玩狼人杀啊,周末去密室逃生或者k歌啊。事实证明搞团建是有效的。
在某次团建结束之后,就是你找那个不够积极的团员聊天的时机了,方法还是见上面。
他现在可能思考的问题:
团队里其他人工作与我何干?我积极又没奖励,我消极一样有工资拿,还那么积极干什么?
SM.要引导他思考的问题:如何借助团队的力量让我自己工作更轻松?如何升职、加薪,走上人生的巅峰?

BoB老师的回答:
回答这个问题之前,我会先尝试和大家一起分析一下发生这个现象的原因。
A不关心其他人内容的前提是与其他人的任务没有交集,那么为什么A的任务与其他人没有交集?如果在整个Sprint内,A的任务都和其他人没有交集、依赖,没有与其他人一起形成一个Sprint目标,那么A为什么会在团队内?
或者我们反过来问一下,这是“一个”团队吗?
在Scrum当中,用Product Backlog和Sprint Backlog把团队凝聚在一起,也就是说每个Sprint中,团队是有共同的目标,需要共同完成一些事情。
那么解决这个问题,就不仅仅是团队建设的问题了,而是团队组建的问题。如何组建一个Scrum团队呢,或许可以参考学习一下如何组建一个篮球队。

3、连续3个Sprint团队都只完成了承诺的Product Backlog Item的一部分(即没有完成计划会上的承诺),作为ScrumMaster,出现这个情况,你会怎么办?

回答1(色拉)、观察分析团队无法完成的具体原因。是能力不够?还是估点不准确?还是有外在依赖?还是就是拖拉?根据实际问题场景做出不同的响应。

回答2(James Cen)、要看具体情况,是承诺过多还是团队内部或scrum执行有问题,具体问题具体对待。

BoB老师的回答:
出现这个情况,是一件好事情。说明我们发现了团队有一些问题,接下来要做的就是分析一下到底出现的是什么问题。

  • 比如是团队的交付能力不足么?如果是这个问题,如何提高团队交付能力就是需要解决的问题,可以有很多方法。例如增加有经验的同事,其他团队的经验分享,培训等等
  • 比如是估算的差距大吗?先明确一点:估算不会是完全准确的。差距特别大么?需要团队一起分析一下为什么估算的差距特别大,下一步我们如何避免类似的问题出现。

总之出现这个情况,相当于是暴露了问题。按照传统的做法,可能需要几个月才能暴露这样的问题,而现在只需要几个Sprint就可以暴露问题。因此Scrum是用来暴露问题的,解决问题,相信大家都是高手 :)

讨论中引申出来的其他问题:
问题1(秦时月)、如何借助团队的力量让自己的工作更轻松?有什么心得?
回答:合理的分工+协作,各自发挥长处,leader平衡好团队成员的利益,给予他们想要的。

问题2(guogegi)、leader有时候更像打杂的,各种灭火。忙碌一整天,有时候却没有太多成就感,不像安静写代码,还能练练技能,不知道大家如何看待这个焦虑?领导最高境界是把自己做没了,可天天打杂,自己没了,感觉就焦虑了,工作时间,很难有比较大块的时间潜心修炼技能,和DEV QA不一样,日常天天写代码,练着走,除非自己下来花时间去整。
回答:打杂只是leader的一小部分工作…重要的是沟通、打造凝聚力和指明方向,leader重要的不是具体执行能力了,而是影响力。

作者:Mixsieg
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