章鱼对敏捷组织设计的启示 | 敏捷联盟2020年十大博客

Bob Jiang
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此条目是作为”支持敏捷采用”计划的一部分而编写的，该计划是一项致力于支持组织及其员工变得更加敏捷的敏捷联盟计划。

生活中有些问题根本没有好的答案。”我们为什么做梦？”，”我们独自在宇宙中吗？” 和”谁杀了吉米-霍法？” 属于此类别的另一个问题是”敏捷组织结构是什么样的？”

然而，这是我发现自己在今年12月于斯德哥尔摩举行的”支持敏捷采用”~sources~(~‘Supporting*20Agile*20Adoption))~searchTerm~’~sort~‘createdDate~sortDirection~‘desc~page~1))研讨会上与敏捷同事和同事一起思考的问题之一。（要收听研讨会中某些主题的摘要，请收听此敏捷教练网络*播客的这一集。）*

组织设计是既不是”正确”也不是”错误”的事情之一。就是这样 组织选择管理其工作的方式反映了它认为有价值的东西：组织结构包含对一种组织立场或另一种组织立场的偏见。

一些组织重视清晰度。分层结构有助于描绘命令链，并在决策制定中创造可预测性。面对棘手的情况，不知道该怎么办？只需问问您的经理，她就会告诉您接下来的步骤。如果没有，她会问她的经理，依此类推。将会得到答案；方向将给出。

当然，尽管获得了好处，但是这种组织方式也面临着许多挑战。层次结构往往会忽略思想的多样性，遇到模棱两可的情况时决策速度可能会很慢，并且无法很好地适应复杂的环境。这是敏捷组织越来越多地寻求组织工作的其他更现代替代方案的原因之一。

例如，Spotify的组织结构方法倾向于优化以创建可持续发展的团队，并专注于其产品的特定元素。正如Spotify的Marcin Floryan向我解释的那样，工作被带到了团队中，以便这群人可以在相当长的一段时间内一起工作并表现得更好。例如，一个团队可能会专注于其Podcast产品的元素，并会在一段时间内专注于该领域。当业务需求发生变化时，同一团队可能会将重点转移到产品的其他元素，例如用户的个性化播放列表或推荐。这种结构是自然产物，人们会偏见-绝非偶然。

尽管这种组织方式对于团队清晰，团队间协作和友善而言可能是很好的选择，但Marcin坦承，它也面临着挑战。当团队位于同一地点时，这种组织结构会很好地工作，但是当员工以分布式方式工作时，这种组织结构的效率就会降低。随着组织规模的扩大，分散的团队往往会成为规范，而不是例外，因此，即使在Spotify，这也不是简单的方法。随着团队时间的流逝，这种结构也会给性能带来挑战。正如Heidi Helfand在”动态再分配“中所指出的那样，团队（和组织）经历了自然的”生态循环”，实际上，中断可能是必要且健康的–使团队保持完整状态的时间过长可能会适得其反。

随着12月周末小组讨论的发展，我们同意组织结构在最大限度地提高VUCA商业环境所需的业务敏捷性方面存在固有缺陷。还有其他比喻可能更好地说明敏捷组织如何努力组织自己吗？

在这种情况下，也许寻找自然并研究有机物可能会有所帮助。Bossa Nova的顾问兼合著者约翰-巴克（John Buck）指出，人脑在尝试学习某些东西时会释放突触前蛋白*神经毒素，*以寻找建立新突触所需的位置。发生这种情况时，没有预设的结构或途径-神经毒素化学物质随新化学物质编码一起分配，该编码指定了新学习的要求。

这个概念是一个有力的类比：随着组织拥抱变化并有目的地执行，他们不仅要按照战略意图协调员工，而且还需要在业务条件变化时快速感知，学习和响应。这类似于大脑检测到变化并对新的适应做出快速反应时发生的情况。

然而，这种类比可能会很有趣，但感觉却很”自上而下”且层次分明。顶部有一个大脑，该大脑发出要做什么的信号，身体的其余部分只是做出反应，并不自己思考。

那么，更贴切的有机类比可能是看一个柔软的八足头足纲动物-章鱼。这种软体动物具有极其复杂的神经系统。实际上，其三分之二的神经元都包含在无脊椎动物自己的触角中，因此您可能会认为章鱼有多个”大脑”。这意味着章鱼的身体部位可以做出自主决定，而无需响应自上而下的命令。章鱼也是著名的抗衰老产品。如果将手臂移开，它会立即开始重新生长过程，从内部神经束到其外部吸盘，一个非常细小的触手重新生长。谈论创意破坏！

就像爱立信执行官和SAA计划主管Hendrik Esser在我们的研讨会上宣称的那样，这也许意味着组织”需要变得更像章鱼！” （我承认这句话，我从没想过我会在敏捷领导力研讨会上听到。）

这种类比在理论上很吸引人，但是在组织环境中应用时并没有那么简单。在实践中，”大脑”将如何协调组织中的决策？就像章鱼一样复杂，它最终是一个具有确定的静态目标的无脊椎动物-获得食物并繁殖。分散，自主的决策如何转化为需要处理更复杂问题的组织？

那自私呢？章鱼-整个身体-具有战略意图。大脑的自我利益与触手中神经元的利益完全一致。没有一家公司可以竞争成为Octopus，Inc.的首席执行官。但是，在一个组织中，这对组织最有利，对本地市场或部门主管而言可能并不最适合，这看起来像什么？当需要协调利益冲突并以某种方式将其付诸实践时，这意味着什么？与章鱼类比一样，内容丰富且发人深省，当我们尝试在组织环境中翻译许多概念时，它很快就崩溃了。

最终，我意识到组织结构旨在创造的是*其员工之间共享的现实感*。一种及时共享信息的方式，可以在为组织创造价值的决策上进行。速度，协调和协作至关重要-您的工作环境将定义组织的外观。

因此，没有单一的”敏捷组织结构”，我们可以将其插入组织并神奇地期望敏捷会出现。没有超自然的或有机的类比-不会像彩虹一样跳跃的独角兽或光荣的海妖-会巧妙地解释敏捷组织如何管理其工作流程。

相反，正如我在”解锁敏捷性“中所解释的那样，在Jutta Eckstein和John Buck的” Bossa Nova ”中进行了阐述，并在超越预算之外的领导模型中进行了进一步定义，这些类比法启发了我们。我们在采用更敏捷的工作方式的组织中始终看到的价值观，行为规范和行为模式。

这些列表虽然并不详尽，但在成功的敏捷组织中我始终观察到以下关键特征：

  • 考虑到客户的端到端视角：内部交接以及开发产品的人员和团队与接收产品的客户之间的距离最小。
  • 实现共同目标的自我组织：人员，团队和组织结构有机地演化以提供客户价值。
  • 致力于持续改进：敏捷不是您要成为的东西；这是你变得*更多*的东西。敏捷组织不断学习，明天会比昨天更好。
  • 人们感到安全，有权做正确的事：高管和领导者致力于营造心理安全的环境；人们可以在边界内做出自主决策。

尽管那个12月周末在斯德哥尔摩举行的研讨会没有提供有关敏捷组织结构的答案，但它有助于弄清到达那里所需的工作。业务敏捷性不是目标；”拥抱变化并有目的地执行”是一项持续的工作。公司的组织设计只是成为更加敏捷的组织时要考虑的维度之一。

哦-毕竟，我确实得到了今年12月回答的那些不可能的问题之一。马丁-斯科塞斯（Martin Scorceses）出色的《爱尔兰人》生动地揭示了谁杀死了吉米-霍法（Jimmy Hoffa）。但是您必须亲自查看它才能获得答案–不会破坏自己！

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作者：Jorgen Hesselberg
译者：Bob Jiang