7年前，我曾写过两篇著名的博文（和一本书）–《如何让你的文化有效》和《如何使您的文化与敏捷、看板和软件工艺一起工作》。在这篇博文中，你将学习到具体如何做到这点，及最新的建议和实践经验。文章的重点是如何在尊重东道国组织文化的同时，在文化泡泡中创造最大的成功。 如果你对发展组织文化感兴趣，请阅读《如何改变您的组织文化》一文。 文化是一种局部现象 首先要明白，在所有的组织中，文化是一种局部现象。有的组织有着更统一的文化，而有的组织文化则更多样化。大多数组织都有不同的文化或者不同部门有不同的工作方式。一个简单的例子可以说明这一点：产品开发部门的文化是关注创新和创造变化，而运营部门的文化是关注稳定和限制变化。这种典型的张力催生了DevOps领域。 意识到潜在的问题是文化的不匹配这一点很重要。在组织内存在这些差异是正常的，解决这些差异只有通过改变组织文化。现在，让我们关注如何处理文化差异。 文化泡泡：如何生存 在大多数的组织中，打造文化泡泡是他们成功实现敏捷和其它先进方法（如数字化，创新，精益等）最常采用的方式。大多数时候，在人们还没意识到的时候，这种变化就自动发生了。文化泡泡的形成始于一个领导者引入一种不同的工作方式，然后一种新的文化在这个组织内的引入和发展就产生了。在泡泡内部的一些新工作方式通常与组织内其它部门的工作方式有很大的不同，这种打造新文化的模式适用于组织的不同层级，比如团队，小组和部门等。 查看原文 不健康的文化泡泡模式 我注意到一个常见的模式是我们采取的行动在无意中降低文化泡泡的健康程度。以下是一些要避免的常见陷阱： 拒绝遵守流程或承担其它组织所需的工件。 不尊重其它群体，管理者决定以自己的方式工作。 期望、要求或鼓励组织的其它部门做出改变。 健康的文化泡泡模式 随着时间的推移，我收集了一套支持文化泡泡健康可持续发展的模式。具体如下： 与其它组织建立良好关系。标志我们处在一个健康发展的位置是我们在这个地方的表现”我们很好，你们也很好”。用另一个词表达就是尊重。 在你的气泡周边构建适配器，这样你可以向其它组织提供其所需的构件。敏捷中最常见的例子是如果他们需要一个项目计划，就给他们一个项目计划。 关注气泡的成长。专注于人员开发，以及他们交付组织结果的能力开发。 真正的秘诀是只关注在气泡内你所能控制的。诚然，会有来自外部的约束使事情进展缓慢，局限成功，但这是你无法控制的。 一个有助于理解的比喻是：将其它组织所有的非增值工作视为”税”。我们都要纳税，纳税只是生活的一部分。在组织中，我们需要为在组织中工作这项特权支付组织税。 如果你想了解更多详情，可阅读《如何构建文化泡泡》和《构建文化适配器避免敏捷失败》。 如何发展文化泡泡 人们通常对改变他们的泡泡之外的东西感兴趣，这有两方面的原因。第一是他们对自己的工作方式感兴趣，想让别人也效仿；第二是其它组织的不同文化对他们适配器的运作是一种负担。 我们看看你能控制什么？ 在文化泡泡外的：不能 在文化泡泡内的：能 专注于打造一个繁荣的泡泡 秘诀是专注在泡泡内取得成功。积极热情，交付产品，得到客户的喜爱，然后令他人惊叹。 这是完全在你的掌控之中的。 以下是未来将会发生的事： 公司其它部门可能会来效仿。如果他们需要帮助，就给他们帮助。这就是敏捷–以拉动为基础，等待其他人来找你。 泡泡的领导者将得到提拔，然后泡泡就会因这个领导者的影响力增加而扩大。 这是一个证实的模式。我从世界各地听到了很多这样的例子。那些从我的领导力培训中毕业的人都说他们成功运用了这些原则。 Woody关于如何更快传播的诀窍 Mob编程（Mob Programming）和”不用估算（No Estimates）”思想的先驱者Woody Zuill分享了一个让泡泡内的文化更快传播的诀窍来帮助大家。该诀窍是，我们通常是专注于自己的成功，即使周边的人正面临困难（这实际上是默认的Scrum流程）。而Woody是这样想的：”嘿，其他人和其他部门正在挣扎斗争，为什么我们不帮助他们？”与其要求别人改变他们的工作方式，不如主动帮忙他们取得成功。猜猜通常这样做会发生什么？当其它人注意到你们很快乐，在泡泡内很投入，他们便会好奇你们在做什么，是怎么做的，然后他们也会想要那么做。 【审校注】主动帮助他人解决困难。 总结：如何让你的文化有效 让我们在此回顾关键内容： 文化是一种局部现象 在泡泡内发展一种本地文化 围绕泡泡构建适配器以保持健康状态 怀着感恩的心缴纳组织”税” 专注于自己的成功 发展需要时间 相关文献 原文链接 我的敏捷文化转型之旅 https://agilitrix.com/2015/06/my-journey-agile-culture-transformation/ 企业敏捷还是敏捷型企业 https://agilitrix.com/2015/03/enterprise-agile-agile-enterprise/ 敏捷失败与企业文化 https://agilitrix.com/2011/12/agile-failure-and-corporate-culture/ 作者：Michael Sahota 译者：郭佳艺

您将学习如何改变您的组织文化。是的，如何改变您的组织文化。这需要努力和专注，并且这是可能的。我已经做到了，还有全球的领导者也已经应用了同样的信息来改变他们的文化。以下内容是已证实的步骤的概述，也包括支持变革的资源。 一、渴望成长 文化变革的起点是渴望——一种创造变革的强大动力。没有什么比渴望驱使更容易获得成功，发现渴望这就是开始。任何对改变文化感兴趣的人都需要深入了解是什么在驱动他们，并确保他们有动力去做所需的工作。 我以前很赞同科特的”紧迫感”，甚至提倡这一点。现在不再这样做了。事实证明，紧迫感与恐惧和较低的心理安全水平有关。这抑制了个人和组织的成长，基于这个关键原因，”渴望”是一个更好的选择。 强烈的增长渴望是必不可少的 在过去几十年里保持增长的组织将改进视为日常工作的一部分。他们投资于增长，因为这很重要。这是正确的做法，而并不是因为增长很紧急。 二、了解现有的文化 下一步是了解你现有的文化。但是什么是文化呢?我们可以把它定义为”我们是如何做事的”。我尝试了许多文化模型，并推荐了两个得到验证的、简单的、影响力方面的模型。你可以把它们结合在一起来诊断你的文化和成长的方向。 Sahota文化模型通过识别形成文化的相互关联的元素，提供了对文化的清晰理解。它还强调了不仅要关注结构，还要关注系统的意识(或思维)。我们经常陷入关注结构(尤其是过程)的陷阱，而不是关注人和他们如何一起工作。这个模型提醒我们，真正重要的是意识(或心态)，是人，而不是结构或过程。 另一个非常强大的模型是Laloux文化模型的修改版本。它可以用来评估组织现在的位置。它还有助于激发选择一种更高效工作方式的愿望，例如绿色（它象征着成长、和谐、新鲜和丰饶）或蓝绿色（它是一种充满活力的颜色，也代表着开放的交流和清晰的思想）。使用该模型的一个关键原因是，它有大量的案例和研究来支持高效工作的主张。它也与许多其他文化和行为的模型和理论的观点一致，如道格拉斯-麦格雷戈（美国心理学家）的X - Y理论。 三、创造一个愿景 下一步是看案例研究和你想要成为的公司的例子。这里有很多很棒的资源，比如《重塑组织》这本书，或者《通往高效组织文化的各种途径》一文。 使用这些作为灵感是个好主意。我们的目标是创造一个符合变革愿景的”地平线之星”。不要尝试复制结构，复制只是简单地为您提供没有文化转变的结构。 找到自己的路径 这里的秘诀是找到符合自己的路径。选择路径主要取决于两件事：1.组织中的现有情况。我们只能从我们所处的地方成长和发展。2.人们共同创造新未来的愿望。愿景可能只是由最高领导层创建，或者他们可以与整个组织的人共同创建。 四、本土文化的发展 一个常见的误解是文化变革是针对整个组织的。重要的是要了解在大多数组织中，文化因团队、部门和地域而异。它与每位经理一样独特，所以请记住这个关键点： 文化是一种当地(local)现象 由于文化是一种本地现象，这意味着可以在组织内部进行地域化修正。最常见的方式是文化泡沫。当我们这样做时，文化差异会带来张力和挑战。 减轻紧张局势的关键思想是建立文化适配器。在泡沫内部和泡沫外部将有不同的工作方式和不同的值。适配器的想法是通过在工作方式之间构建适配器来减少与组织其他部分的冲突。这是创造可持续文化泡沫的关键模式。 五、领导先行 文化主要反映了领导力。在组织的底层发生的事情是组织顶层发生的事情的分形。（感谢Glenda Eoyang的这种智慧）。众所周知，团队的表现是他们经理的直接反映 - 这一点在近20年前通过盖洛普12个”参与”问题的实证研究得到了证实。 文化变革不可委托 文化变革的方法是让领导者改变他们与人和组织系统互动的方式。这里的一个关键概念是组织行为遵循领导行为。一种新的组织行为工作方式要求领导者以新的工作方式行事。如此成功的转型需要领导者先行！ 六、领导力成长是必须的 我职业生涯中的一个重要教训是，领导者是增长极限。我注意到，要创建高绩效的组织系统，领导者需要自我培养。他们需要成长为我们在高性能环境中看到的那种领导者。这意味着要培养信任，安全和建立连接的内在工作。作为领导者，我们需要控制自我，以便我们能够培养我们周围的领导者。 这不是为胆小的人准备的。我们谈论的不仅仅是作为领导者，而是作为人来发展我们自己。和你一样，我也在旅途中。我创建了4A的自主意识领导模式来收集我一直在使用的逐步成长的方法。它是一个强大的工具，可以帮助我们重新审视那些阻止我们成为希望成为的领导者的无意识行为。我们深受社会的制约，做出了与高绩效相矛盾的行为。专注和努力是改变我们习惯和无意识行为的必要条件。 学习型组织是每个人成长的渠道 还记得步骤1中对组织发展的渴望吗？这是你需要它的地方。个人成长需要强大的努力来保持。 这是改变文化的秘诀：我们所需要做的就是改变我们的行为，文化将随之而来。 七、这是一次旅程 以上步骤对于组织中的文化更改来说是充分且必要的。这里共享的是文化变革的关键起始要素。当然，还有更多关于如何完成这里列出的步骤的细节，甚至更多关于支持旅程的细节。 八、不管你的角色是什么，你都可以这样做 我培训过的高管、经理和教练都成功地运用了我在这里分享的东西。我们都是领导者。我们可能是领导者，因为人们向我们汇报，或者我们有更多的资历或专业知识。我们也可以成为一个领导者，因为我们选择如何去展现。 九、你可以马上动手 不管你的角色是什么，你都可以选择以未来公司领导者的方式展现自己。你完全可以控制自己的行为。 你不需要许可、预算或权威 您不需要许可、预算或权威就可以开始以模拟高性能行为的方式行事。我们所有人都可以立即改变我们本地的文化。这里唯一的限制是你对自我发展的渴望和投资。 这对我们作为领导者来说是一个巨大的转变。当然，我们仍然需要支持身边人的发展，这样我们才有各级领导。但是，这对于我们成长来说是次要的，因为我们要充分塑造我们希望创造的未来组织文化/组织所需要的那种组织领导者。 十、总结 以下是改变你的文化的六个关键步骤: 渴望成长。 了解现有的文化。 创建愿景。 本土文化发展。 领导先行。 领导力成长。 这里有一些重要的建议要记住: 这是一段旅程。 无论你的角色是什么，你都可以这么做。 你可以立即实施。 你不需要许可、预算或权威。 作者：Michael K Sahota 译者：年志君 审校：Bob Jiang 查看原文 英文原文

查看原文 在此博客文章中，我想分享一个强大的工具Leadership Health Check。这将帮助您的管理团队变得更强大，并为积极的服务型领导团队揭示改进机会，从而更好地赋能您所支持的敏捷团队。 首先，让我们从头开始。 在敏捷教练的工具箱中，我最喜欢的一项练习是在Spotify工作期间学到的 Squad Health Check （中文版：https://www.bobjiang.com/posts/blog/sqad_health_check_model.html） 。这是一种以回顾的形式进行自我评估的研讨会。在会上，团队表达自己在各种主题上的感受，例如协作，交付的价值，影响力，获得组织的支持等。结果会生成对团队和领导力的洞见及改进措施。我喜欢这个工具，因为它是加强自组织，组织文化和持续学习的非常棒的工具。 一年多以前， 我和Spotify 的一位同事Georgiana Laura Levinta为我们的tribe创建了领导力健康检查（tribe是Spotify的半自治部门，由4-8个团队组成，有一组专门的leader和经理）（更多有关tribe可以参考 https://www.bobjiang.com/posts/blog/scaling-agile-spotify-with-tribes-squads-chapters-guilds.html） 。 我和Geo受到了Squad Health Check的启发，采用这种做法帮助tribe的管理者自我评估他们向tribe内的squad提供积极支持的领导能力，并讨论他们如何作为一个团队进行改进，以提供更好的支持。 从那时起，我和Casumo客户一起基于他们的背景、文化和信仰采用了这一方法。我们已经在公司的领导团队以及tribe级别（半自治部门）实践了几次，获得了巨大的成功和价值。我相信 Team Health Check和 Leadership Health Check都非常强大；因此，我想将它们推荐到更广泛的敏捷社区，希望更多的组织会发现它们的价值，或者至少受到他们的启发，然后进行完全不同的尝试。 如果您不想了解团队和领导力健康检查背后的起源和思考，而只是来这里下载研讨会材料，请关注本公众号回复”检查表”获取下载地址。 团队健康度检查表 （Spotify的 Suard Health Check） 起源 Spotify的Suard Health Check的第一个版本看起来与今天的版本有很大不同。它提出了诸如”您有产品负责人PO吗？”，”您有敏捷教练的支持吗？”和”发布容易吗？” 之类的问题。随着这些组织上的痛点（例如，并非所有的团队都有PO）逐渐消失，该调查逐渐发展为更加关注自组织，团队合作，可持续流程和任务明确性（见右侧示例）。 这种形式在Spotify内部迅速传播开来，越来越多的团队和tribe’使用这个。如今，这已成为许多组织中根深蒂固的习惯。团队每年进行两次到四次check。当每个tribe根据其背景和需求采用它并与其他tribe共享其版本时，该工具得到不断发展。 The Team Health Check 我在这篇博客文章中分享的 Team Health Check的灵感来自Spotify的 Squad Health Check。通过与其他客户的合作，我对其进行了改进，使其更加通用。 现在对各种主题和评论的阐述，试图嵌入呈现一些著作的思考和研究：如 Christopher Avery的Teamwork is an Individual Skill ， J. Richard Hackman的 Leading Teams ，Daniel H. Pink,的 Drive ， Stanley McChrystal的 Team of Teams ， Patrick Lencioni的 Google’s Aristotle Project和The Five Dysfunctions of a Team ，还有甚多其他书籍和敏捷领袖的思想研究。

几乎所有的敏捷转型项目都遇到了来自经理（管理层）、员工或其他部门等的阻力。在这篇文章中，我们将解释为什么你会遇到阻力，以及如何消除或减少这些阻力。 为什么我们会遇到敏捷转型的阻力？这难道不是为了改善人们的工作环境，让他们更有效率吗？让我们假设敏捷是一个好主意。那么，我们将它引入组织的方式有什么问题呢？ 一、推送产生阻力 “像往常一样转变”的关键挑战是，变革被推到人们身上，而他们没有参与决策。这样他们常常会拒绝变革。 二、推送对你有什么影响？ 有很多方法可以产生阻力，这就是推的变化。当你读到下面的文字时，想想当某个当权者对你做出这样的行为时，你的感受： 告诉 销售 迫使f 说服 对大多数人来说，这些话会感到不舒服。 我们不喜欢别人告诉我们该做什么。我们不喜欢有人强迫我们做某些事。我们不喜欢别人试图向我们推销什么或说服我们相信他们的观点。当这些事情发生在我们身上时，我们会自然地抗拒。 三、敏捷转型反模式 结果是每个人的反应都和我们一样。我们推得越多，就会产生越强的阻力。下面是一些关键的反模式，可以帮助理解我们是如何通过创建阻力来推动失败的敏捷转型： 授权整个组织/部门变更。很多人认为这是一个巨大的成功：”欢呼，现在每个人都必须做敏捷”。但是，这场胜利是空洞的和短暂的，因为很快变成了一个普遍的”货物崇拜（19到20世纪中期在大洋州的许多土著社会中兴起的一种文化复兴运动）敏捷”案例，许多人在做这些事，但除了名字之外，什么都没有真正改变。 敏捷福音。在我们的领导力培训中，我仍然遇到很多人，他们认为自己是敏捷福音的传道者。积极的方面是想把事情做得更好。消极或破坏性的方面是推销和说服。这造成的阻力和伤害通常超过积极的。我所见过的每一个成功的变革都不仅仅是敏捷。 敏捷指标(敏捷警察)。另一种出于善意的方法，以衡量”敏捷”团队的程度，并为他们设定了”更敏捷”的目标，在实践中犯了严重的错误。这很清楚地告诉人们，做敏捷比敏捷本身更重要。如果你想在这里取得成功或者获得奖金，你就必须采用敏捷。这表明这个过程比人更重要——与敏捷正好相反。 四、敏捷是关于拉动的 深入到敏捷真正的核心——敏捷不是基于推送，而是基于拉动。与精益一样，Scrum团队会拉动下一个冲刺（Sprint）中完成的工作。看板团队在准备就绪时拉动。 五、推送无法创建拉取 我们如何用推送的方法来创造一个支持”拉动”的环境呢？这没有任何意义。有证据表明，使用推送是行不通的。当然，我们也许能创造出一些表面上看起来起作用的东西。然而，对于那些拉动工作所需的积极，敬业的人才，实际上，需要一些不同的东西来实现行动的深刻转变。 六、什么是拉动？ 与推送列表类似，我们可以创建相反的拉动列表。 当您阅读以下单词时，请思考他们的感受： 邀请 倾听 激发 共同创造 对大多数人来说，这些话都是积极的。这就是我们想要在组织中创造的促进成功的效果。 我们喜欢有选择的自由。我们喜欢别人邀请我们，这对我们来说是可选的。所以我们可以自己决定。我们喜欢别人听我们说我们想要什么。当我们为某事受到鼓舞和兴奋时，感觉真的很好。我们喜欢参与那些影响我们的决策。你能想象当人们有这样的感觉时，你的改变计划有多有效吗？ 七、拉动成功模式 看我们做错了什么要比看我们做对了什么容易得多。让我们看看使用拉动的一些关键成功模式。如果您不熟悉这些，或者对此持怀疑态度，我们将邀请您进行实验来尝试它们。 倾听。大多数人想要成功。大多数团队都想成功。一个巨大的挑战是，我们经常不会花时间去倾听他们想要什么和他们的想法。花点时间去倾听他们想要什么。满足他们想要的东西。在告诉他们你的想法或想要什么之前，先给他们列出清单，这样你会得到更多。 去有活力的地方。创造广泛成功的方法是取得小的成功，并在此基础上再接再厉。与那些现在真正需要帮助的人或团队合作，给他们想要的帮助(倾听)，并帮助他们成功。过一段时间，其他人或团队可能准备好了，或者他们可能会看到正在发生的事情。 共同创建解决方案。敏捷是关于协作的，对吗？如果我们遵循敏捷方法，我们是否会与人们就转型本身进行合作，这是不是很明显？我喜欢共同创造这个术语，因为它让受变革影响的人参与到变革当中。这类似于精益变革和开放空间敏捷所倡导的方法。我所看到的工作的一个不同之处在于管理者和主管们也需要与员工一起参与这一过程。当然，这通常需要对管理人员进行培训，以便他们学会如何以帮助和不伤害的方式放弃权力。 八、推与拉 下面的图片有助于对比我们在敏捷转型计划中与员工和团队合作时的选择。 查看原文 将我们的思维模式转变为这种新的工作方式（敏捷）的一个关键挑战是，这让人感到不舒服。特别是，我们通常在”拉动”这个模式的技能水平很低。真的要花点时间看看你是如何不经意地用”推”的模式来制造阻力的。一旦我们明白了”推”这个模式真的不起作用，我们就有勇气成为一个使用”拉动”模式操作的新手。关于以一种友好的（拉动）的方式运作还有很多要说的，所以如果你认为这不是全部，你是正确的。 九、敏捷是关于人的 敏捷的核心是”个体和互动高于流程与工具”。敏捷的核心成功模式是，当我们更多地关注人而不是流程时，成功就会到来。大多数敏捷的转型都是本末倒置，把重点放在了流程上。通常的推送行为清楚地表明，大多数”敏捷转型”实际上根本与敏捷无关。 十、敏捷的第2次浪潮 我们需要对敏捷进行根本性的反思，以克服当今的挑战。我们称之为敏捷的第2次浪潮。这意味着把人放在首位，邀请变革。放弃破坏性的推送行为，这不是要让所有人这样做。这是关于我们的领导者自己开始模拟我们想要在其他人身上看到的行为。你准备好加入敏捷的第2次浪潮了吗？ 十一、明天做什么 注意其他人使用推送行为的方式以及它对你的影响。 注意您使用推送行为的地点以及它如何产生阻力。 增加”敏捷/拉动”活动，看看人们如何反应。 译者：年志君 审校：Bob Jiang 英文原文

转自学员Leon的总结 5.16 ~ 5.17 参加了捷行与 Bob 老师组织的 CSM 双 CST 讲师认证课程，收获远超出预期。 我是编程出身，11 年开始，一直从事互联网行业，17 年正式使用 Scrum 作为敏捷开发框架，也开始接触 Agile，过程中慢慢学习、摸索和运用 XP、TDD、BDD、DDD 等思想和方法，从 Coding 到 Team Leader（兼职 Scrum Master），到现在全职做 Scrum Master。 本以为自己”经验丰富”，对 Scrum 框架的理解”非常透彻”，想通过 CSM 认证后，向 A-CSM 进阶。然而两天的课程下来，还是给我带来不少收获。 两位老师都有各自的风格，Jim 老师有国际软件公司的经验，Bob 老师有一线互联网公司的经验，两位老师轮流教学，虽然部分内容会重合，但是在不同的场景与角度下，总能让人 ~ Aha / Wow / Ya。 记录 因为疫情的原因，我们两天的认证课是通过 Zoom 在线学习，我们小组在共创的过程中，还用到了石墨和 Teambition。 在线的好处就是打破了地域的边界，能和不同地方的学员一起交流，以北上广深居多，学员们来自各行各业，除了互联网行业，还有制造业、传媒业，金融业等，有开发、技术管理、项目管理、咨询师、数据分析师、产品经理（噢！为什么不参加 CSPO）等。虽然大家对 Scrum 的经验各有不同，但都有强烈的好奇心和学习的热情，哈哈。 在线的坏处就是互动不方便，有时候会受网络波动的影响，当然两位老师设计了不少互动的环节，通过 warm-up、在线画画、分组交流、小组课堂练习、课堂提问等，让大家保持互动与反馈，当网络抖动的时候，也会停顿休息下，保证课程的质量。 课堂中老师会通过画布，边讲边画，让课堂变得有趣，从而抓住大家的注意力，很赞。 两天的学习内容很多，节奏也很紧凑，从 Agile 的思想，到 Scrum 的 3355、PBI、DoD、Kanban 等等，经过这次体系化的学习，让我把所积累的知识再串联与梳理一遍，特别是 Day 2 下午的课堂练习，模拟了 3 个 Sprint，让我们每个人都 Inspect 自己的学习成果，十分受益。

研究生期间，我在北京一家咨询公司做过三个月的实习生。当时负责的项目采用了敏捷方法进行项目管理，这让我对于敏捷有了一个粗略的认识。回到学校后，我总会在课堂中以及与项目小组成员讨论时，或多或少会听到敏捷以及Scrum的概念。所以我慢慢的认为敏捷项目管理一定是未来信息系统项目管理的发展方向，尤其是在这个科技日新月异不确定性极强的时代。 回到中国之后，我的第一个项目就是政府的智慧城市相关项目，这个项目真的完全让我震惊了，因为一个几百万的项目所聘用的团队连基本的项目管理都没有。在这样的团队中工作，个人的感觉就是被动、混乱与疲惫。所以我想学习最新的项目管理方法，来改进我们团队的工作方式同时也提高自己的工作效率。于是在朋友的推荐下，我就来参加 Bob Jiang 和 Jim Wang的Scrum Master 的培训。两天的培训让我顺利的拿到了CSM认证，在我看来，这次培训是非常不错的。 首先，Bob和Jim老师都是具备丰富的项目经验以及教学经验，在课堂上老师们会主动的分享自己的案例与实践，让同学们更好的掌握Scrum。同时，他们注重理论与实践的结合，在每个知识点讲解之后都会安排小组练习，确保同学们都能充分的了解知识点。 除此之外，课堂练习的设计也是非常精妙。课堂中让我印象最深刻的就是小组成员们一起制作视频的课堂练习。这对于每一个小组都是一个艰难的任务，尤其是每个Sprint只有10分钟的情况下。在这样极端的情况下，我们全部小组成员立刻就拿出自己的十二分精神，快速的进行Scrum中的各个环节：计划、执行、评审、总结、再计划。在一次次不断地迭代中，最终我们终于完成了在B站上传视频的任务，我也有幸成为了一名Up主，这真是人生中不可多得的一段经历。 两天的课程过得非常快，培训结束之后，我对Scrum有了更深刻更完善的理解。这种理解不仅仅是理论层面，更多的是实践层面。但是如果你要问我，这个培训之后，你的痛点有马上解决吗？这个我不能马上给出反馈，但是可以肯定的是，我已将敏捷的思想牢记于心，在日常的工作中会用敏捷的方法来约束自己，小步快跑，快速实现团队和自身能力的提升。 来自学员 Huan CSM信息大全 想要约 CSM 课程，扫码 –

我最近在申请EHF - 新西兰的创业移民项目，在写申请材料的过程当中，我深刻意识到了讲故事的重要性！ 下面跟大家分享一下我的例子。这里特别感谢我的好朋友丹尼尔(Daniel Bar)。以下的第2个版本就是我的好朋友丹尼尔帮我做的例子，受到这个讲故事手法的启发，我才写了这篇博客，也希望把好东西分享给有需要的人。 原来的故事 2019年我去尼泊尔和孟加拉交付了两次培训课程，还分别在这两个国家进行了两次敏捷演讲的分享，通过这个事情我连接了东南亚的当地敏捷社区。 怎么样读了上面的文字，你有什么感受呢？ 改进版本的故事 中国是一个快速发展的国家，在中国敏捷已经慢慢得到普及。但与此同时我意识到东南亚的很多国家，也急需要敏捷来帮助他们改变工作与生活的平衡，改变他们的行业，改变他们的公司。我相信敏捷一定可以帮助他们得到更好的生活，也一定可以帮助他们改善现有的工作状况。所以2019年我受到尼泊尔和孟加拉敏捷社区的邀请去交付了两次演讲的分享，同时也做了两次培训课程，为当地人民带去了目前全球最新的思想和知识。 这个版本呢，读完之后有什么感受？ 很明显，第2个版本更像是一个故事，从讲我自己的价值观，再到讲我的心路历程。这样更容易打动读者的心，更容易让人相信你说的话。而第1个版本只是描述了一个事实，可能有人就会问那又怎么样？与我何干？ 所以讲故事的核心：要和自己的价值观连接到一起 总结与反思 - 黄金圆环 大家还记得西蒙西涅克的黄金圆环吗？ 讲故事也遵循同样的黄金圆环原则。 如上图所示，黑色箭头是第一个版本的故事，主要讲了事实（what）。 如果只是讲事实，这就是属于什么(what)的层面。只是告诉了别人一个事实又怎么样呢。 多数人讲故事是这个套路，难以打动人。 而如果我们从为什么（why）开始讲（如上图红色箭头）。则会完全不一样。比如为什么会去做这个事情，我的动机是什么？然后再讲怎么做的，得到了什么结果，这样的故事会更加的强大，更加的具有感染力。（这里面也离不开what，具体的数字和结果） 所以下次你再讲故事的时候，要不要也试一试呢，先讲出你的动机，你的价值观，为什么会去做这件事情。 把这些交代清楚之后再来描述你要讲的故事，看看会有什么样的效果。

把每件事都当作一个项目来推进，是我之前参加的一个线上课程的结束语，这句话在软件行业体现的尤为突出。过去我们关心的是如果快速的交付需求，很少考虑如何快速应对不断变化的需求。 还记得一开始学习软件工程的时候还只有瀑布模型、需求分析、系统设计等这些传统软件工程内容，但是经过十几年的发展，在软件项目中，敏捷开发、持续集成、微服务等这些新兴内容已经开始在软件项目中占据越来越重要的位置。从19年开始我通过网上的资料知道了敏捷知道了Scrum，也开始逐步的在现有项目中引入一些敏捷的实践，一开始我们只是通过几种项目管理工具帮助团队同步项目的进度，一段时间以后项目管理工具就变成了日报填写工具，大家每天都在上面填写这一天的工作和明天的工作计划，再后来项目没有看到敏捷带来的好处，敏捷推广也就无疾而终了。现在看来我们当时只是拿着别人用过的一部分实践复制到了我们的项目中，距离真正的敏捷还差得远。 2020年年初通过朋友介绍参加了敏捷家的几次线上分享，通过嘉宾的分享逐渐的对敏捷和Scrum有了更多的了解，也逐渐有了想要更加深入学习Scrum的想法，之后就顺利成章的报名参加了Bob的CSM课程。 从5月16到5月17两天的课程，BoB从敏捷的概念，Scrum的概念、原理、价值观再到我们常说的“3355”一步步的进行了讲解。每个概念讲解结束后都会安排小组进行讨论分享，在无形中我们每个小组通过讨论进行了多轮交付，每次交付其实都是对于Scrum不同方面的实践。相比与枯燥的照本宣科，这样的教学模式印象更加深刻，也在一定程度上解决了远程教学注意力分散的弊端。在第二天的课程中Bob介绍了在其他公司的Scrum实践，帮助我们在课程结束之后尽快的将所学引入到公司项目中。整个学习过程紧张而有节奏，回顾整个课程学习我感触最深的有以下几点： 一是对于DoD的定义，以及DoD和AC之间的区别。这些是之前项目迭代过程中一直忽略的地方，没有定义好DoD就没办法进行高质量的交付。 二是课程中介绍的什么项目适合开展Scrum，Scrum不是适合于所有项目，要有选择的机型Scrum推广。 三是如何对User Story进行切分，每个Story多长时间最为合适。 课程的结束只是代表着对于Scrum的初步了解，距离真正的CSM还有很长的路要走，只有在项目中实际应用Scrum才能更加熟悉每个流程环节的作用和价值。Scrum未完待续。 来自学员 Qihui CSM信息大全 想要约 CSM 课程，扫码 –