为什么写《Scrum精髓》 2014年我和两位好友左洪斌、米全喜一起翻译了《Scrum精髓》这本书。翻译完这本书之后，在整个敏捷社区里面还是引起了蛮大的影响。到目前为止已经印刷了超过2万册。但是即便是这样，依然有很多人和很多团队并不了解Scrum的精髓到底是什么。因此今天想来跟大家聊一聊Scrum精髓这一个很重要的话题。 2016年我申请到了Certified Scrum Trainer (CST)。这段旅程让我对Scrum有了更深一步的理解。这几年在培训过程当中，我也发现了学员最常问的问题，比如说，Scrum团队如何进行估算，Scrum团队如何进行绩效，Scrum团队怎么来考核他们，Scrum团队应该选择什么工具？等等等等，每次培训都会有大量的这类问题。 这让我对于Scrum的推广深感不安！推广Scrum这么长的时间，依然这么多的人不了解Scrum的精髓！ 因此今天特意写篇文章来澄清一下Scrum的精髓到底是什么？ Scrum精髓是什么 在介绍Scrum精髓之前，先说说Scrum精髓不是什么。有很多的小伙伴认为Scrum不就是3355吗（简单好记）？其实Scrum的精髓根本就不是这些。Scrum也不是流程，Scrum也不是工具。Scrum是通过交付产品的方式，来解决客户的问题，这句话是站在Scrum教练的角度上来说的。 Scrum精髓 Part1 - 解决客户问题 作为Scrum教练就是要帮助客户解决他的问题，Scrum只是帮助客户很好的交付产品一种方式。这里是站在Scrum教练的角度上来说客户去交付产品，那为了要能达到快速的交付产品，Scrum只是第1步。在这非常重要的第1步，很多个人、团队和组织都在做反Scrum的模式。比如说他们更看重流程，更看重角色，而忽视了团队，忽视了团队内的人与人之间的连接，也忽视了开发团队与真正用户之间的协作，这些对于Scrum都是非常的重要（其实不仅仅Scrum，应该是客户的核心价值）。 所以要看Scrum转型组织追求的目标是什么，如果只是追求一堆度量数字，恭喜你走错了。最终的目标一定是要让客户满意，要让客户的最终用户满意，帮助客户解决他的问题，那你在解决问题的过程当中，Scrum只是第1步而且是非常重要，且要坚持的第1步。那除去Scrum还有很多其他的方式，现在市场上有很多都是过度包装进了敏捷，其实这是一个很不好的现象，尤其是SAFe，DevOps，大家更加看重组织分层，更加看重工具，更加看重流程。 Scrum精髓 Part2 - 关系 Scrum精髓的第2部分就是团队成员之间的关系，团队与客户之间的关系。这些关系处理不好，那用什么方式都是无用的。另外对于Scrum精髓，就是帮助客户真正的提高交付速度。只有提高了交付速度，才能不断试错，才能去探索方向。如果你的交付速度提高不起来，那就没有办法去做到快速应对变化。 Scrum精髓 Part3 - 反思 每天作为Scrum Master应该反问自己、反问团队，我们现在是否帮助客户解决问题了，我们和客户的关系怎么样？通过每天不断的反思，不断的问这些问题来促进团队成长。 Scrum的反模式 对于Scrum的模式，有三个常见的： 第1个就是以流程为中心 第2个是以考核绩效为中心 第3个组织“推动”敏捷转型 以流程为中心 Scrum不是没有流程，但不能是SQA的人来搞流程，也不能是不做开发的同学制定流程。因为这些人制定的流程，是死的，不适合团队，也不会轻易改变。流程是用来提高工作效率的，适合团队才是合适的。更重要的是团队一起反思如何更快的进行产品交付。而不是如何制定一个更完美的流程。 以绩效为中心 度量什么，就得到什么。 – 彼得德鲁克 绩效是一把双刃剑，也是背景驱动的，即不同的团队采用不同的绩效，没有正确的绩效也没有不变的绩效。所以还是回到Scrum精髓的本质，把团队的注意力拉回到正确的路上。 “推动”敏捷转型 很多的组织都是“推”敏捷，员工是被推着走，管理层也是被老板推着走。没有人愿意主动寻求改变。这种情况下，还是洗洗睡吧，别折腾了，到最后大家都很累。何苦？ Scrum转型，需要是团队、管理层、老板都一致认为，我们需要改，理解驱动力（WHY）。 总结 所以Scrum的核心，精髓有三点 （需要日日反思）： 解决客户问题 关系 反思 做不到以上三点，就不要硬上Scrum，上了也没太大好处。因为采用Scrum之后，团队不断暴露问题（或者用新的方式隐藏问题），没人愿意接受，也没人愿意改进，何苦呢？ 最后那你理解的Scrum精髓是什么？你认为什么才是Scrum真正核心的内容？

Ready Layer One的HACKATHON (Gitcoin虚拟黑客马拉松) 现在报名 5步赢得1000美元奖金！！！ 时间：2020年5月6日-2020年5月19日 赞助商 - NEAR协议 Ready Layer One黑客马拉松是为期一周的虚拟hackathon，紧随Ready Layer One会议之后。在黑客马拉松期间，黑客将在下一代区块链协议之上构建项目，以争夺加密货币大奖。立即注册以通过电子邮件接收更新，然后于5月6日返回hackathon启动，以查看奖品，结识黑客并开始建设！ HACKATHON如何运作？ 查看奖品 访问奖品浏览器，查看由黑客马拉松赞助商发布的奖品。单击每个奖项以显示重要的详细信息，包括提交要求，提交截止日期等。 加入Hackathons聊天工作区 与其他黑客聊天，向发起人和Gitcoin团队提问，找到或创建一个团队，并进行实时交流。单击此处加入聚会！。 通过Gitcoin开始工作 组建团队后，请您的一个队友导航到您计划竞争的每个奖金页面，然后单击”开始工作”按钮。 开始构建！ 建立您的创意，使您的团队实现您的愿景！ 通过Gitcoin提交作品 项目完成后，请点击奖品页面上的”提交作品”按钮/ 现在报名 奖金设置 本次黑客马拉松一共设置9个奖项： 参与奖 - 没有中奖的合格提交者，将获得75美元奖励 打造有趣的东西 - 1000美元 Flux协议的实现 - 1000美元 学生奖 - 500美元 互操作性奖金 - 1000美元 访问性奖金 - 1000美元 社交互动技巧奖金 - 1000美元 金融 - 1000美元 全球奖金 - 1000美元 更多奖金详情，可以点击这里。

内容来源：敏捷+社区线上直播007期，《OKR中的误区和痛点》分享实录 分享者：杨瑞（大叔杨） 关注本公众号回复”痛点”即可获取本次分享的视频回放、下载PPT 大家好，我叫杨瑞，也可以叫我大叔杨。我专注在敏捷转型咨询，也算是国内做敏捷教练比较久的。自己做过很多事，包括：研发管理、传统的CMMI、产品、创过业，折腾过好多杂七杂八的事。我是DevOps社区的核心发起人，全国很多敏捷社区的参与者，做过很多年RSG的分享嘉宾。 最近一段时间OKR的话题特别热，从疫情开始的时候，我就开始做这个话题的撰写。用了一个多月的时间，形成了OKR的微课。这个课程叫做《敏捷圈必学的OKR》，我觉得敏捷圈的很多人应该去学学OKR，我用的这两年，在客户的落地过程中，确实体验到了它的甜头，包括今天下午还在跟客户沟通OKR和考核的事。 看到大家在使用的过程里面有很多问题，也有很多的疑虑。于是就打算做一个痛点和误区的分享，话题写的内容不多，也没有做太多的准备，都是现有的一些资料做了一些拼装组合。我觉得具体的很多问题大家可以在群里来讨论，因为白天的时间大部分在客户那边，有些时候能回复一些问题，有的时候可能看到问题也没法回复，所以我觉得晚上的时间可以慢慢跟大家聊。 痛点和误区1：OKR和KPI 我们来看第一大痛点和误区，就是OKR和KPI。很多团队或者说90%以上的人在这里面都不会犯错。 1.1 OKR和KPI的关系 首先我们先给大家做两个普及，OKR到底是什么？ 查看原文获取更多材料

您的OKR应该有多雄心勃勃？ 雄心勃勃的目标是如此重要，以至于Google 众所周知的十件事直接提到了它们： 我们为自己设定了目标，我们知道我们还无法实现，因为我们知道，通过努力实现这些目标，我们可以超越预期。 雄心勃勃的目标也称为延伸的目标。但是延伸的目标到底是什么？ 拉伸的类比 让我们考虑一下拉伸的特征： 当您伸展运动时，会感到不舒服，甚至有些痛苦。伸展运动会使您脱离舒适区； 伸展运动时可能会感到不舒服，但之后会使您感觉良好。 拉伸的整个想法是尝试到达一个您无法到达的地方。即使您知道自己无法达到目标，也必须继续努力。 定期拉伸后，您开始伸手可及的距离，如果您没有拉伸过的话。您可能仍然无法站立，但是现在您可以到达以前无法到达的地方。 尽管拉伸感觉不舒服，但您不应该拉紧肌肉。您不应试图伤害他人。您可以尝试当Jean Claude Van Damme，但要花点时间。 这如何适用于目标设定？ 当您考虑这个类比时，您可以说延伸的目标就是以下目标： 带您离开舒适区； 让您追求您认为无法达到的目标（至少尚未达到）； 使您实现以前无法做到的事情； 应该很努力，但要不至于伤害（或使您失去动机）。 将延展目标视为很难实现的目标，以致团队重新思考工作方式，提出棘手的问题并避免了艰难的对话。延伸目标使团队想知道他们能走多远。 实际上，在一项长达35年的经验研究的荟萃研究中，设定目标理论的先驱Edwin Locke和Gary Latham发现了科学证据，表明”最高或最困难的目标产生了最高水平的努力和绩效。” 正如拉里-佩奇（Larry Page）在《Google工作原理》的前言中所写，让人们认为做大事很难，而大胆的目标则是关键： [团队]倾向于认为事情是不可能的，而不是……弄清实际上是什么。这就是为什么我们投入大量精力在Google聘请独立思想家并设定重要目标的原因。 ” 70％是新的100％” 里克-克劳（Rick Klau）展示OKR的视频观看次数超过450,000。克劳在其中提到： 目标是雄心勃勃的，应该感到有些不舒服。 OKR等级的”最佳点”是 0.6-0.7；如果某人始终获得1.0，那么他们的OKR不够雄心勃勃。如果您得到1，则说明您没有将其粉碎，而是在装沙袋。 克劳（Klau）的声明引起了一些质疑，即”如果接受的结果是70％，那么新的100是70吗？”。 仅当团队不努力时，才会发生此问题。将70％的目标作为目标就像只触摸您的腿而不试图伸直脚 - 即完全不伸展。延伸目标的整个想法是继续尝试达到100％，即使您知道大部分时间您都无法达到目标。 月球射击与屋顶射击 （类比） 克劳描述的OKR类型称为” 月球射击 ”。实际上，还有第二种OKR，即”屋顶射击”。下表说明了这两种情况： 月球射击 伸展目标。 刚刚超出了可能的极限。 成功意味着达到60-70％。 屋顶射击 艰巨但可实现的目标。 成功意味着达到100％。 Moonshots（月球射击）是OKR的基础构建块，但是它们需要大量的组织成熟度。以我的经验，月光会引起一些问题： 他们可以激励团队 人们喜欢击败目标。只有实现60％的OKR才能使其中许多人失去动力，尤其是在一开始的时候。

OKR的主要好处是什么？ OKR的主要好处是： 敏捷性： 较短的目标周期可以更快地进行调整并更好地适应变化，从而提高创新能力并减少风险和浪费。 协调和跨职能合作： 使用共享的OKR可以改善不同团队之间的协作，解决相互依赖性并统一竞争计划。 减少设定目标的时间： OKR的简便性使目标设定过程变得更快、更轻松，从而大大减少了设定目标所花费的时间和资源。 清晰的沟通： 透明度和简单性使团队能够了解组织的目标和优先事项以及每个人的贡献方式。 员工敬业度： 确定目标的OKR双向方法将员工与公司的目标联系起来，从而提高了敬业度。 自主权和责任心： 团队会收到明确的指示，可以自由选择如何实现其OKR。他们以自己的目标为己任，并以整个公司熟知的明确成功标准为己任。 重点和纪律： 减少的目标数量将重点放在组织上，并约束工作和计划​​。 更大胆的目标： 将OKR与薪酬脱钩，甚至部分使用拉伸目标，使团队能够设定更大胆，更具挑战性的目标。 战略OKR与战术OKR：嵌套节奏 一个普遍的误解是，OKR仅适用于季度周期，这是Google一直使用到2011年的模型。在担任Google首席执行官一职后，Larry Page决定采用年度和季度OKR。 我们只能猜测促使佩奇做出决定的原因，但是大多数公司最终发现，使用短期OKR可能会导致团队错过总体情况，只专注于三个月内可以完成的事情。 大多数成熟的OKR实施都知道，不同的目标会有不同的节奏，因为战术目标的变化往往比战略目标快得多。因此，正如我在本指南开头提到的那样，OKR通过采用嵌套模型将策略与策略脱钩： 具有公司高层，长期OKR的战略节奏，这不是一成不变的。组织应保持有关战略的持续对话，并在必要时审查公司的OKR。 团队具有短期OKR的战术节奏。 具有常规签到的跟踪节奏，可沿途跟踪结果。 如果您选择向董事会展示战略OKR，那就会让董事会感兴趣。 我在成功采用OKR时看到的一种模式是： 公司的年度战略性OKR（有时是非常大的部门和业务部门）。 每季度为各小组提供战术性OKR，并进行季度中期审查。 每周检查以跟踪结果。 一些组织还为公司设置了季度OKR，但一开始我不建议这样做。 选择您的OKR节奏 需要注意的是，组织可以根据自己的需要定制节奏。例如，Spotify的战略周期为六个月，而其团队则每六个星期确定一次OKR。这是一个有趣的故事，因为他们在尝试创建自己的方法后，又重新使用了OKR。 奇点大学（Singularity University）的创办执行董事Salim Ismail在他的《指数组织》一书中写道： 许多组织现在正在实施高频OKR，即个人或团队每周，每月或每季度的目标 大多数试图设置每月OKR的团队都将OKR用作待办事项列表。当团队使用OKR来衡量价值时，正如我们将在以下各节中看到的那样，每季度的节奏很有意义，因为您需要时间来制定计划，衡量其影响并进行迭代。 通常，节奏越短，OKR设置的开销就越小。节奏越长，业务不确定性就越低。 因此，要缩短周期，您必须确保拥有简化的流程来开发OKR，否则您将花费​​太多时间设定目标。 另一方面，如果您的业务面临不确定性或市场变化太快，那么较长的OKR周期将无济于事。 如果您是从OKR开始的，那么我建议您每季度使用一次战术节奏并进行季度中期审查。这将使您能够学习和适应模型。大多数组织都可以使用这种节奏。 从统一节奏开始 在硅谷，一些成熟的公司对于不同的职能有不同的节奏。例如，一些公司为销售团队设置年度OKR，而对工程和产品团队使用季度OKR。 我建议从每个人开始使用相同的节奏，因为这样可以减少复杂性。最好的方法是从一个更简单的模型开始逐步进行部署，然后根据您的学习逐步发展。 如果您想最终在组织内部设置不同的节奏，则应尝试最大程度地增加”同步机会”的数量。例如，让一个团队使用4个月的节奏，而公司的其余团队使用3个月的节奏，则意味着团队每年仅同步一次，这可能会严重影响一致性。 OKR不级联 在传统组织中，目标是级联的。看来这只是他们所做的事情。目标从顶部开始，然后逐渐下降。这是很常见的。和有缺陷的。 级联（或瀑布）的特征是什么？ 这是一种自上而下的单向不可逆流，没有反馈循环，最终会冲向岩石。敏捷，创新的组织所不希望的一切。 级联模型是命令与控制思维定式的残余，其中决策仅从顶部向下流动。我们必须停止使用自上而下的类比。文字和图像功能强大，有助于塑造组织的文化。 尽管级联目标是对先前方法的一种改进，但它花费了太多时间。正如詹姆斯-哈维（James Harvey）写道： [传统模型]是自上而下的方法，通常花费太长时间才能实现对齐。直接报告通常取决于上级主管目标的完成，然后才能开始建立自己的目标计划。 我见过一些全球性公司，其中设定目标的过程需要4到6个月。这不仅浪费了大量资源，而且使员工将近半年没有明确的目标。 一定有更好的方法。 双向目标设定 正如Google的前人事运营副总裁Laszlo Bock所说的那样，他在《工作规则》一书中写道： 关于目标，学术研究与您的直觉一致：拥有目标可以提高绩效。但是，花费时间来实现公司上下的目标却没有。这花费了太多时间，而且很难确保所有目标都齐备。我们有一种基于市场的方法，随着时间的推移，我们的目标会全部收敛，因为知道了顶级OKR，其他所有人的OKR都是可见的。完全脱节的团队脱颖而出，而涉及每个人的几项重大举措很容易直接管理。到目前为止，一切都很好！

典型的OKR系统周期 常见的OKR系统周期为： 1）在年初，公司定义了一组高级战略OKR，最好是在团队的帮助下。 重要的是要理解，没有团队的投入，高层管理人员就不应孤立地制定战略性OKR。Keith R. McFarland 在他的文章标题：您应该像构建软件一样构建战略吗？ 由于组织中各个级别的人员都会进行日常折衷，从而影响公司的战略成功，因此需要设计流程来吸收组织各个方面的想法，而不仅仅是高层管理人员。 2）执行团队然后验证公司的OKR，并从团队中收集反馈。 3）团队使用上述双向方法开发战术OKR。 4）团队映射相互依存关系，并确保与其他团队和计划保持一致。 5）团队每周签到一次，以跟踪结果和行动。 6）对于使用季度OKR的公司，通常在中期OKR审查期间在季度的中途对OKR进行审查。 7）在周期结束时，您可以快速回顾一下/吸取教训并重新开始。 进行回顾的最简单方法是 开始-停止-继续 格式。在此模型中，要求每个团队成员标识团队应做的特定事情：开始做/停止做/继续做。 对上一个周期未实现的OKR进行重新评估，以便可以将它们包含在下一个季度中，如果不再需要，可以将其丢弃。 一些公司将目标视为公司和团队随时间推移而追求的”愿景”，因此目标可能会从一个季度过渡到下一个季度。例如，诸如”使我们的客户满意”之类的目标是公司可以在多个季度中使用的目标，在每个战术周期中创建新的关键结果。 甚至随着时间的推移，某些关键结果本身也可能是相同的，只是更改了目标。在我所见过的所有公司中，几乎所有季度都有收入和净促销值等指标。但是，每个团队将用来改善这些指标的价值驱动力会随着时间而变化。 为什么您应该将OKR和薪酬分开 OKR是一种管理工具，而不是员工评估工具。因此，OKR框架的基本组成部分是将OKR与薪酬和晋升分开。 正如英特尔的安迪-格鲁夫（Andy Grove）写道： OKR不是作为绩效评估基础的法律文件，而应仅是用于确定个人表现如何的一项输入。 Google的Rick Klau写道： OKR不是员工评估的代名词。OKR与公司的目标以及每个员工如何为这些目标做出贡献有关。绩效评估（完全是评估员工在给定期间的绩效）应独立于其OKR。 这与显示老化迹象的传统模型有很大不同。Willis Towers Watson进行的一项研究表明，绩效工具的典型薪酬既不能有效地提高个人绩效，也无法对其进行奖励： 北美只有20％的雇主表示，绩效工资有效地推动了组织中更高水平的个人绩效。 公司对短期激励给予低分。只有一半的人说短期激励措施可以有效地提高个人绩效，而更少的受访者（47％）说这些激励措施可以有效地根据个人绩效来区分薪酬。 两个奖金的故事 曾经有一个组织有两个员工在同一团队中：保罗和玛丽。 保罗很聪明，专注并取得了成果。但是他受到金钱奖励的驱使，并且一直试图找出如何赚更多的钱。 玛丽也很聪明，专心，但是她为自己的成就所驱动。她相信，如果她成功了，金钱将会随之而来。 该组织使用简化的奖金公式，将目标与奖励联系起来： 奖金=ƒ(已达成目标的百分比*薪水等级) 这意味着奖金的大小是员工薪资等级和员工实现目标的百分比的函数。 然后，发生了以下情况： 保罗实现了一个轻松目标的110％，在与经理进行了数轮谈判之后，他成功地实现了目标。 玛丽达到了一个雄心勃勃的目标的80％，远远超出了公司认为可能的范围。一个真正的伸展目标。 谁应该得到更高的奖金？当然是玛丽。 但是，谁最终得到了更大的奖金？保罗 这个故事是不正当动机的经典例子。实际上，我们的奖励制度是对不当行为的奖励。 我们都是保罗和玛丽 每个人里面都有一些保罗和玛丽。您的激励系统应该对现实生活中的真实人起作用。即使您的团队充满玛丽，为什么您会拥有一个激励您不想发生的事情的系统？ 如果您要创建一种文化，以制定延伸目标为准则，则应考虑放弃针对奖金和晋升的基于公式（或紧密耦合）的模型。 有什么选择？ 另一种选择是采用一种系统，其中将目标的实现输入到绩效评估过程中，其中定义了奖金和晋升。在此模型中，奖金和目标是松散耦合的。 绩效评估不仅考虑实现目标的百分比，而且还考虑目标本身：难度和对业务的影响。将其视为体操难度分数：执行更困难的例程可以获得更多分数。 “但是这太主观了” 关于此模型的常见抱怨之一是它是”主观的”，而基于公式的模型是”客观的”。 问题在于，在流程结束时使用公式并不能使其客观。人们认为这是客观的，因为他们所看到的只是一点数学： 世界各地的几家公司（至少有时）使用即期奖金或酌情性奖金来补偿或补充奖金政策。两者都是遵循主观规则的100％任意性；

本文引用了《软件开发的本质》一书的部分观点。它很好地启发了有关价值的思考，同时也是一个大胆的广告。如果你还没有这本书的话，你可以请直接从线上购买。 一、价值的特性 我们可能做的每个特性都是为了给产品增加一些价值。每个特性都需要花时间去实现。我们不知道这些特性有什么价值，也不知道实现这些特性需要多长时间。但我们仍然有可能能很好地感知应该做什么。 假设上面这些特性的高度是它们的价值，宽度是它们的代价（成本或花销）。哪一个应该先做，哪一个应该稍后做呢?这样假设很清楚，不是吗? 二、价值的增长取决于我们选择做什么 如果我们优先选择高价值、低成本的特性，而后再实现低价值、高成本的特性，这样看价值增长的差异，就是3倍与1倍的差异。而在大多数产品中，最好的创意比最差的要好几十倍，甚至更多。但是这个结果很难在页面上展示出来! 一些被推迟实现的特性看起来相当枯燥。假设我们做一些不同的，更有价值的特性，甚至是其他产品，会发生什么? 三、我们甚至可以把投资转向新的产品 最高价值的特性最先被频繁地发布，那些不值得花时间和金钱去做的特性很快就会出现，这是一件好事。我们常常可以通过投资新的产品而做得更好。 我们想做的下一个产品是什么呢?谁会对产品的变化感到消极呢?我们怎样才能使这种转变对每个人都有好处呢?我们能否专注于一个投资组合，而不是一个回报率递减的单独产品?我们能展示更多更有价值的软件吗? 最好的价值来源于小的、以价值为中心的特性，并且频繁的交付。 是的，我们可以看到小的特性可以更快地交付价值。接下来让我们考虑管理我们的项目。较小的可见结果会对管理有帮助吗？还是会给我们带来阻碍? 我们的团队呢?他们是按照这样的方式工作的吗?他们需要的人，需要的技能，需要的帮助被满足了吗?继续读下去——我们会讨论所有这些事情。 首先要记住的是，我们通过交付软件的每个特性来获得最好的结果。 你喜欢这些来自《软件开发的本质》的引用吗? 已经有一本了吗?或许你有很多的朋友和同事也需要一本呢! 作者：Ron Jeffries 译者：年志君 审校：Bob Jiang 原文链接

什么是OKR？ OKR（目标和关键结果）是Google和其他公司使用的目标系统。这是一个简单的工具，围绕可衡量的目标进行调整和互动。 OKR：Google的目标设定方法 与传统的规划方法有何不同？ OKR经常设置，跟踪和重新评估-通常每季度一次。OKR是一个简单，快速的流程，可以吸引每个团队的观点和创造力。 在组织中建立一致性是OKR的主要好处之一。目的是确保每个人都以恒定的节奏朝着相同的方向前进，并具有明确的优先级。 OKR的最初概念来自英特尔，并传播到其他硅谷公司。Google在1999年采用了OKR。它支持Google从40名员工发展到如今的60,000多名员工。 除Google之外，其他公司也使用OKR，包括Spotify，Twitter，LinkedIn和Airbnb。 但是OKR系统不仅适用于数字公司。沃尔玛（Walmart），塔吉特（Target），《卫报》（Guardian），邓白氏（Dun and Bradstreet）以及荷兰银行（ING Bank）也正在使用OKR。 OKR的组成部分 约翰-杜尔是有史以来最成功的风险投资家之一。他的职业生涯始于英特尔，后来投资了Google和Amazon等公司。将Google引入OKR的Doerr提出了设定目标的公式： 杜尔的目标公式 我将按照_________的标准_____。 一个适当的目标必须描述您将要实现的目标以及如何衡量其目标。这里的关键词是”按…衡量”，因为衡量是使目标成为目标的要素。没有它，您就没有目标，您所拥有的只是欲望。 Doerr公式是解释OKR结构的最佳方法： 我将根据（这套关键结果）进行（客观）评估。 因此，顾名思义，OKR具有两个组成部分：目标和关键结果： 目标是您想要实现的令人难忘的定性描述。目标应该简短，鼓舞人心且引人入胜。目标应该激励和挑战团队 关键结果是一组衡量您实现目标的进度的指标。对于每个目标，您应该有一组2到5个关键结果。不仅如此，没有人会记住他们。 所有关键结果必须是定量的和可衡量的。正如Google前副总裁玛丽莎-梅耶所说： “如果没有数字，则不是关键结果。” 例子一 首先，我们需要一个目标。例如”创建令人敬畏的客户体验”。听起来不错，但是您怎么知道体验很棒呢？记住，没有度量就没有目标。 这就是为什么我们需要关键成果。我们如何衡量我们是否提供了出色的客户体验？净推荐得分（NPS）和回购率将是两个不错的选择。我们的客户对与我们打交道是否感觉很好，以至于他们会推荐我们并再次购买？ 但是，仅测量NPS和重复购买会发送错误信息。它可能会鼓励我们不惜一切代价使客户满意。因此，我们可以包括诸如客户获取成本之类的对策。我们希望让我们的客户满意，同时控制成本。 完整的示例为： 目标： 创造出色的客户体验 主要结果： 将NPS得分从X提高到Y。 将回购率从X增加到Y。 将客户获取成本保持在Z以下。 例子二 现在考虑一个希望增加数字服务参与度的团队： 目标： 使我们的客户高兴 主要结果： 将收入流失（取消）从X％降低到Y％。 将NPS得分从X增加到Y。 将每个活跃用户的平均每周访问次数从X提高到Y。 将非付费（有机）流量从X增加到Y。 将参与度（填写完整个人资料的用户）从X提高到Y。 再次具有一系列关键结果有助于创建健康，可持续的OKR。我们希望增加每周访问量，但我们希望它是有机的，而不是通过扩大营销支出来实现。 关键结果至关重要。最重要的是，它们定义了”使我们的客户高兴”的含义。第二个团队或公司可以使用具有不同关键结果的相同目标。 OKR有什么独特之处？ 没有一种使用OKR的方法，每个公司或团队都可以对其进行调整，以创建不同的版本。但是有一些核心概念： 敏捷目标 OKR不用敏捷的年度计划，而是采用了敏捷的方法。通过使用较短的目标周期，公司可以适应变化并做出响应。 简单 使用OKR很简单，而且OKR本身很容易理解。英特尔的原始模型每月设定目标，这需要轻量级的过程。 采用OKR的公司将设定目标的时间从几个月减少到几天。结果，他们将资源投入到实现目标而不是设定目标上。 透明度 OKR的主要目的是在组织中建立一致性。为此，OKR对所有公司级别都是公开的-每个人都可以访问其他人的OKR。CEO的OKR通常可以在Intranet上找到。 嵌套节奏 OKR理解策略和战术具有不同的自然节奏，因为后者的变化趋势往往更快。为了解决这个问题，OKR采用了不同的节奏： 具有公司高层，长期OKR的战略节奏（通常为年度）。 团队具有短期OKR的战术节奏（通常每季度一次）。 OKR跟踪结果和计划的操作节奏（通常每周一次）。 双向目标设定 传统的自上而下的级联模型花费太多时间，并且没有增加价值。正如Google的前人事运营副总裁Laszlo Bock所说的那样，他在《工作规则》一书中写道：