译者：Fish 审校：Bob 原文链接 设计模式是对重复出现的问题的解决方案的描述，概述了解决挑战所必需的要素，且不提示读者以特定方式解决该问题。 不幸的是，我们还是会经常看到无效行为的反复出现，这些被称为反模式。 以下是对最常见的一种反模式的探讨：微观管理。 反模式[ 1 ]名称：微观管理 别名：过度控制；监督 规模：单团队或多团队 相关反模式：冲刺燃尽图，速度很重要，时间跟踪，个人激励 潜在解决方案： 服务型领导或仆人型领导 冲刺黑匣子 关注成效而不是产出 领导层专注于战略和创造有效的工作环境 为什么会发生微观管理 刚接触Scrum的人通常很难把握有效管理者、ScrumMaster和产品负责人之间的控制界限。这是一个至关重要的考虑因素，因为敏捷的核心是试图去帮助一群人成长为一个有韧性，高效能的团队。这些角色不仅能够促进这种成长，也能阻碍这种成长。允许团队自组织进而蓬勃发展是一个关键因素。 无论您是ScrumMaster还是经理，一旦发现某事可能要出问题，就会想要提供帮助。这可以理解：您是出于好意。但您没意识到这是正在进行微观管理；您觉得这只是给些建议，提供些帮助、点子，使其避免风险。然而，微管理有多种形式：管理层给出建议或直接向团队成员下达命令；利益干系人指导产品负责人用户故事；经理们坚持以某种方式做事，因为他们以前已经做过很多次；还有很多……这些行为都有一个共同的特征：那些并不直接做事的人在试图影响真正做事的人该如何做事。 微观管理在Scrum环境中有很多存在方式。接下来，按角色概述常见的几种。 ScrumMaster的微观管理： 将工作分配给团队成员，而不是鼓励他们进行自组织。当ScrumMaster被赋予ScrumMaster和Project Manager的双重角色时，这种可能性更大。 运作每日Scrum，而不是引导团队开展会议。 将Daily Scrum变成状态报告，而不是团队协作的契机。 将自己的想法和观点注入回顾会中。 告诉团队成员如何工作。 告诉团队成员如何解决问题，这样会损害团队自己解决问题的能力。 告诉团队成员问题出在哪里，而不是帮助他们自己发现问题。 产品负责人的微观管理： 在Sprint中添加新工作，并要求立即完成。管理层有时也会这样做。 参加Daily Scrum以获得状态更新。（Daily Scrum用来帮助团队在一天中进行协作和集中精力。如果团队邀请产品负责人，则产品负责人必须记住这一点，并且不得干涉。） 将Daily Scrum用作向团队询问其工作的机会。 监督团队，检查所有的细节。（一个好的产品负责人应该赋能团队，小事团队可以自己决定。） 管理层和其他干系人的微观管理： 参加Daily Scrum并注入自己的想法，称其为”建议”。（管理层的大多数建议会被自动视为命令。） Daily Scrum中有管理人员出席，也会使人们将事件转变为状态报告事件。团队成员会不自觉经常去看管理者，而不是看同伴。届时，Daily Scrum便成了以管理者为中心而非团队。 管理者，特别是高管的建议通常被当做命令，因为这些人控制团队成员的绩效评估，薪水增加和长期雇佣状态。团队成员自然会去取悦那些拥有权力的人。 要求ScrumMaster在Sprint中频繁更新进度。 使用Sprint Burndown图监察Sprint期间团队的进度。 将Burndown / Burnup /累积流图视为进度的度量标准，而不是将其用作预测工具来查看Product Backlog中的哪些项目将完成。 要求更高的速度或要求团队更快。（团队最终会更快，但只能专注在提高技能和工作质量。） 告诉团队如何工作。 告诉产品负责人如何写用户故事。 将ScrumMaster视为差事。 提示：告诉/分配/应该这样的词是发生微观管理的警告信号！

经理与冲刺列表 Manager vs. Sprint Backlog 我们的冲刺列表不仅包含来自产品待办列表中的用户故事，还包含缺陷、风险、和改进项。 所以任何事情都可以加到冲刺列表中吗？是的，如果团队同意的话，但是…… 那么，请新增：作为经理，我想要你们用小时来计算迭代速率，这样我就可以把团队效率汇报给高管（executives） 作者评论 Scrum指南指出：“Sprint列表是为Sprint选择的产品待办列表条目的集合，以及交付产品增量和实现Sprint目标的计划”。我们还看到，冲刺列表包含缺陷、减轻风险的措施以及根据先前的回顾改进Scrum团队工作方式的活动。 在上述经理的命令中，我们看到了几种反模式；使用组织层次结构告诉团队将某个条目包括在冲刺列表中，该条目的内容（可能）既无助于团队的Sprint目标也不是回顾会的结果，并且请求的动机在于衡量和报告团队的“效率”。至少，经理正确传达了用户故事的声音…… 译者评论 这里主要提到了一个反模式，即经理的副作用。那么这里并不是说经理（或管理层）不重要，而是在敏捷转型中，他们不用进行微观管理。那么对于经理（或管理层）需要做哪些事情呢？ 在《Scrum精髓》一书中有提到，对于敏捷转型中的经理，最主要的工作有： 塑造团队 培育团队 调整并改造环境 管理价值流 塑造团队 塑造团队中有如下几个关键点： 定义边界 提供清晰且鼓舞人心的目标 组建团队 改变团队的人员组成 授权团队 培育团队 培育团队包括： 激励团队 发展团队能力 建立领导力 保持团队的完整性 调整并改造环境 调整并改造环境会包含以下内容： 传播敏捷价值观 移除组织层面的障碍 内部的多个团队保持一致 与合作伙伴（如上下游）保持一致 管理价值流 管理价值流包括： 立足于系统的角度思考问题 管理经济情况（大白话及是否划算） 度量与汇报 所以管理者们，请不要进行微观管理，有大量你应该做的事情。 读者评论 对于今天的漫画，你有什么想说的呢？ 参与讨论，请扫码加入”敏捷家”微信群 原文链接

社交隔离 social distancing 明天起，我们彼此不能离得很近。必须通过社交隔离（social distancing）来阻止COV-19的传播。 好像产品负责人已经尝试让曲线变平。现在接下来的几个迭代将找不到他了。 作者评论 我们所有人都必须竭尽所能，通过社会隔离、在家工作和支持那些冒着生命危险保护我们社会中最弱势群体的人，来防止COVID-19传播。 我们经常看到产品负责人与开发团队之间的距离似乎很遥远，最糟糕的是甚至完全无法找到产品负责人。在此之前，作为敏捷教练和Scrum Master，我们必须帮助PO在进行面向外部的活动（例如与最终用户和客户进行需求研讨会），以及进行面向内部的活动（如与团队进行产品待办列表梳理）之间找到微妙的平衡。 如果产品负责人与团队没有在一起，则确保可以找到产品负责人的一种方法是，每天产品负责人有几个小时的时间窗是团队可以随时能找到的（如打电话的空闲时间）。 译者评论 这个漫画除了描述 COV-19 期间的社交隔离，更重要的描述了产品负责人与开发团队之间的协作问题。 一般情况下，产品负责人在开发团队想要找他的时候很难出现，（就像现在的社交隔离一样）而实际中产品负责人不仅仅对外合作（收集客户需求，与客户互动），还要与开发团队紧密协作（澄清开发团队遇到的问题）。 产品负责人，请不要“消失”…… 读者评论 对于今天的漫画，你有什么想说的呢？ 参与讨论，请扫码加入”敏捷家”微信群 原文链接

作者：Ron Jeffries 译者：年志君 （微信公众号：敏捷家） 背景 这个小故事根据资源、质量、范围和时间的关键度量变量，来描述了一个有效的团队运作方式。故事由罗恩·杰弗里斯翻译自原始的巴比伦楔形文字。 开始啦 从前 … 有一个伟大的国王，他想为几千位最亲密的朋友举行国宴。他把首席工匠叫来，告诉他晚餐的安排。国王描述了他想要最好的餐桌摆设，全部镶入黄金，并镶嵌有错综复杂的珠宝。首席工匠画了一些草图，并与国王就摆设达成了一致。他们同意在几周后再见面，看看餐桌摆设制作的进度计划。 几个星期过去了，首席工匠来报告。他向国王展示了一个时间计划，该计划包括创建摆设的原型，国王的审查，以及最终餐桌摆设的展示。计划表显示，晚宴布置将在11月完成，但国王愿意在10月举行宴会，此时天气仍然晴朗。首席工匠同意在下次会议之前调整工作，以便在10月前完工。 按计划，首席工匠带着原型和修订的10月完工的生产计划展示给国王。而且，工匠还建议与国王要定期见面，以检查进展情况。国王审阅了由于工期缩短而简化设计的原型。国王要求在盘子上要有更多的小天使，在镶嵌的珠宝上有更漂亮的雕刻，在刀叉上增加更复杂的卷轴。首席工匠抗议说，这些新的功能将延迟完工计划，但国王提醒他谁是国王，谁不是。首席工匠退了出去。 落后了 在下一次的项目审查中，事情已经明显落后了。准备好的珠宝太少了，盘子也不够完整，刀叉也做得太少。国王要求工匠们更加努力地工作。首席工匠抗议，但国王再次提醒他们的相对地位。国王要求增加审查的次数，甚至比已经同意的还要频繁。 在下一次审查中，任务并没有完成太多。国王坚持要去现场看看正在做什么。第二天他到了，工匠们有点紧张，但他们知道他们自己的技艺，并且他们大多数都像往常一样努力工作。 “那个人在干什么?”国王指着一个明显的懒鬼问。 “国王啊，他正在休息。”工匠首领回答说。 “这是对我们时间的极大的侮辱。” 国王斥责道: “他们应该在晚上休息，而不是在工作的时候。” “国王啊，就照您说的办。”工匠首领回答说。 国王问:“那边那个人在干什么?” “国王啊，他在磨刀。” “又是在浪费我们的时间。难怪你一事无成。从今以后，工具要在夜间磨，不能在工作中磨。” “国王啊，如你所愿，”首席工匠叹息道。至此告别，直到国王下次审查。 在下一次审查的中途，首席工匠找国王的首席管家，要求增加一些新的学徒帮助完成任务，特别是磨刀的任务。这位管家考虑到国王的财政预算，以管家古老的方式解决了这个问题，没有回应首席工匠的请求。。 在下一次审查时，实际上完成了更多的工作。国王视察了一堆已完成的盘子和器皿。起初，他满意地笑了笑，但当他更仔细地查验时，他的微笑变成了皱眉。 他咆哮道：“这些盘子，这些小天使很粗糙，不像早期的盘子那样精致。如果你就这么做了，客人们是不会有什么好印象的。” “国王啊，工作粗糙，是因您的命令使用了钝的工具。” “我没有命令你做差劲的工作，我命令你不要浪费时间！ “噢，国王，”工匠解释说，“就像陛下没有好的食物和环境就不能举办一个好的宴会一样，我的工匠们也不能用粗糙的工具创造出好的艺术。” “我必须把一切都告诉你吗?”国王尖叫道。“可以让别人磨工具吧!” “国王啊，我已经为此请了新的学徒，但您的管家没有答应我的请求。” 国王咆哮道:“工匠，不要拿这些内部事务来烦我。我可是国王。让工匠们在需要的时候磨砺他们的工具:但他们必须通过加班来弥补时间。” “哦，国王，就照你说的办吧。”首席工匠闷闷不乐地回答。 国王回到视察的地方。很快，他又被激怒了。 “这些盘子，很多还没有雕花的珠宝。这里出什么问题了?” “哦，国王，珠宝损坏的情况越来越严重了。”首席工匠答道。 “是什么导致了这一切，”国王大叫道，”你的人如此无能吗？ “恕我直言，国王陛下，珠宝雕刻是一项微妙的工作。由于没有频繁的休息时间，雕刻者眼睛疲劳，双手颤抖，导致工作失败。 “你这个傻瓜。”国王大声说。“你必须惩罚那些破坏我珍贵珠宝的工人。显然，他们不够小心。” “应该是这样的，”首席工匠鞠躬答道。 在第二次视察时，国王带着怀疑和明显的挑战神气走了进来。当他看到雕刻的质量有所提高时，他平静了一点，当他看到大部分的盘子都镶嵌着宝石时，他几乎高兴起来。然而，随后，他数了数已完成的工作，发现尽管质量提高了，但完成的工作并不多。 “你现在做错了什么，工匠?”你自己要受什么惩罚呢?” “啊，国王，”首席工匠答道，“我的几个主要的工匠因为您的惩罚而生病了，不能工作了。还有一些人离开自己的王国去了邻国，说他们的工作在那里会更受赏识。结果，我们的工人更少，生产的工作也更少了。” “我命令你的工匠们加班，”国王咆哮道，“难道这还没有改善吗?” “国王啊，事实恰恰相反。同样，也有一些人离开了王国，去寻找一个他们会更受赞赏的地方。留下来的大多来自基层，虽然他们精力充沛，但缺乏做你所要求的工作经验。当他们因为加班而疲惫不堪时，又出现了损坏和无效的工作。” “这是不可接受的!我对你们非常失望，工匠。回到你们的住处，等待我决定你们的命运。” 首席工匠退出了，他确信他的时代结束了。 国王非常担心。那个首席工匠辜负了他的期望，他一定会死的。不过国宴很重要，晚宴布置也必须完成。尽管国王不愿意承认这一点，但工匠还是尽力按照命令去做了。国王决定咨询他的巫师，巫师从小就是他的导师和心腹。 巫师 他还没来得及召唤使者，一声巨响和一团烟雾宣告了巫师的到来。据说，当人们想到他的时候，这位巫师总是知道的。 国王跳了一下后，并没有浪费时间。他向巫师描述了围绕晚宴发生的事情，然后表达了他的担忧。“巫师，我觉得首席工匠违抗了我的命令，必须得死。然而，由于我们无法给他适当的建议，我们是否对这个问题也要承担一些责任呢? 不管怎样，没有了首席工匠，我的工匠们怎么准备晚宴呢?” 巫师伸手从稀薄的空气中抓取了一只鸽子。他拔出匕首，打算仔细观察鸽子的内脏，只是刚好想起自己是在王宫里。他把鸽子塞进一个宽大的口袋里，却打了个响指，发出了短暂的火光，接着是一缕烟雾。他观察着烟雾消散的过程，辨别出只有他才能看到的模式。最后，他转向国王。 “陛下，我研究这些问题已经很久了，可以提供一些见解。我们必须考虑工作的四个方面，而且只有四个方面。这些我称之为资源、范围、质量和时间。不可改变的自然法则与这些方面有关。让我们仔细思考，看看他们之间有什么关系。” 巫师继续说:“我把陛下所要求的工作称为所有任务的总和，即范围。” “一个奇怪的名字，巫师，但我熟悉你的神秘方式。说下去。”国王说。 “现在考虑一下资源：陛下有多少工匠。如果一个工匠失踪了，他的工作或工作范围是增加还是减少呢?” “这要看丢失的工匠是好是坏，以及他被赋予了什么责任。”国王回答说。 国王,您是明智的。然而你的工匠们很有能力,正如你所要求的那样,他们肯定会明智地分担责任。那么,减少资源的结果是什么呢?

为什么要敏捷？ 我有一些好消息宣布。现在我们终于变得敏捷并踏上敏捷之旅啦！ 我们已经说了好几年了！但是改变了什么呢？ 我已经成功地说服了高层领导，一旦我们变得敏捷，最终我们可以在预算内、预计时间内、范围内开始交付项目！ 作者评论 每当企业决定引入敏捷原则和实践时，许多敏捷传道者都会感到高兴。但我们知道，这通常意味着更加关注客户需求、业务价值和员工敬业度。但是，如果出于“错误”的原因而采用敏捷，那么转型工作将导致低于标准的改进。 因此，我们有责任对管理层进行教育，以发现他们想变得敏捷的真正的目的（“为什么”），他们期望得到的改善。如果他们希望在通常的瀑布式环境中获得较少的项目变更请求，那么他们将感到失望。 一个方向是要查看团队的管理层是否由于“敏捷转型”而不会改变任何行为；如果没有，那么敏捷计划可能仍将基于团队不破坏范围 、成本和时间或其他瀑布KPI的铁三角的能力进行评估。 译者评论 最近有小伙伴（Jackie）翻译了一篇 Ron Jeffries 的国王的晚宴，有效地描述了成本、时间、范围和质量之间的关系。 读者评论 对于今天的漫画，你有什么想说的呢？ 参与讨论，请扫码加入”敏捷家”微信群 原文链接

我们就叫它…… 恭喜你拿到 Scrum Master 认证（什么是CSM认证）。团队进展怎么样？ 【实际上非常好。尽管我们在 sprint 中间变更了 sprint backlog ， 也没有 sprint 目标，产品负责人也不想进行 sprint 评审，以及团队憎恨回顾会……】我真的感觉我们理解了敏捷的精神。 所以……我们在做什么呢？ 我们同意称之为看板（kanban）。 作者评论 《Scrum指南》指出，Scrum 是轻量级的，易于理解且难以掌握。而且，这是对的。 尤其是在规模化 Scrum 时，随着 SAFe 的普及，许多新团队开始用 Scrum 的方式工作，因为这已经成为敏捷发布火车（Agile Release Train）的一部分，该火车由 Scrum 团队和看板团队组成。我们经常看到团队很快得出结论认为 Scrum 不适合他们的工作性质，因此决定将自己称为看板团队。 我们必须记住的是，看板本身就是一个框架，而不仅仅是用了 Scrum 就半途而废，在Scrum中，您仅使用看板的一部分，而没有其他用途。看板就是要管理流程，减少交货时间（leading time）并确定需要改进的地方。因此，让我们停止（滥用）此潜在强大的框架，作为未进行适当变革的借口。 译者评论 Scrum 中的“看板”本质上并不是 Kanban ， 而只是一个白板（大部分情况下如此）。只是用白板来进行可视化的部分，而 Kanban 的其他核心原则与理念并没有融入进来。所以如果只是一个白板，请不要叫它 看板（Kanban）。 这个概念和误用 Scrum 是一样的。如果我们没有 sprint review, 没有回顾会，没有每日站会，这还是 Scrum 吗？（显然不是的！） 读者评论 对于今天的漫画，你有什么想说的呢？ 参与讨论，请扫码加入”敏捷家”微信群 原文链接

燃尽图 Wow，我从来没看见过如此完美的燃尽图。你们确实设法与团队保持了一致。 这不是我们的燃尽图！这是我们公司的股价！（由于COVID疫情的影响） 作者评论 随着全球股市暴跌，燃尽图的视觉相似性显而易见。 一个成熟的Scrum团队对他们的速度有很好的了解。 这些交付的故事点的流动可以看作是实际的燃尽图，并可以与冲刺燃尽图上的预测“理想”的燃尽线进行比较。 团队无法达到理想的燃尽线有很多原因：比如过度承诺、依赖性、PO找不到和不切实际的完成的定义。燃尽图反映了所有这些问题，我们作为Scrum Master或敏捷教练的职责是帮助团队克服障碍。 译者（Bob）评论 燃尽图在 2017 年版本的《Scrum指南》中已经拿掉了。因为有很多的方式可以体现出团队在 Sprint 内的进度，燃尽图仅是一种方式，而且反映出来的信息还是模糊的。 参与讨论，请扫码加入”敏捷家”微信群 原文链接

敏捷滑板车…… 所以，请只做那些最少的必需的工作以满足验收标准（Acceptance Criteria）。没有黄金盘子，因为预算还是非常紧张。记住MVP方法就是有关于思维方式，因此先从滑板开始，从客户那里获取一些反馈！ 嗯，我们做这些东西干什么？ 作者评论 创造最小可行产品（MVP）的一个众所周知的隐喻是滑板、逐渐演变成踏板车、自行车和汽车（译者注：来自 Henrik Kniberg）。该想法是，客户想要汽车时，我们应该问“为什么”。答案可能是“因为我想从A到B”。因此我们确定了如何以最小的努力来解决此问题，即创建一个滑板，并使团队与客户之间形成反馈循环，以确保滑板能够适当地演变。 如果团队、产品负责人和客户（由于任何原因）无法以可能进行迭代开发的方式实施MVP，则他们最终可能会丢掉太多滑板。如果我们不能将现有的滑板进一步开发到产品的下一个增量，那么从头开始制作踏板车或自行车将是非常昂贵的。 请注意，在这里，我们并不是在谈论基于整套的设计或类似的方法，在这些方法中“扔掉”实际上是积极的并且值得鼓励。 译者（Bob）评论 MVP是一个非常流行的概念，尤其在总理提倡“双创”以来。可惜大多数人都是在误用这个概念。如果MVP无法获取认知，也无法很好的使用起来，那么最终就和图片里一样，变成了垃圾，从而形成了大量的浪费。 参与讨论，请扫码加入”敏捷家”微信群 原文链接