合弄制-新型的组织结构？
在去年年底的时候，就听朋友介绍有一种新型的组织结构，名字是holacracy，最近看到有翻译成合弄制，也是蛮有趣的一件事情。
下面说一下我对这种组织结构的看法：在Scrum当中鼓励的是稳定的跨职能自组织团队，而在合弄制当中是根据事情自组织的圈子。两者之间有很多相似之处，不过最大的不同在于Scrum鼓励稳定的团队，而合弄制事情做完了，圈子就结束了。
为什么Scrum鼓励稳定的团队？因为在软件开发当中，很多的隐性知识是可以留存在团队中。而团队在一起才是最基本的作战单位。所以对于合弄制，目前我不是很看好，主要是对于软件开发工作，或者说产品开发工作，不一定很适合。
-——-以下为转发的关于合弄制的文章——–
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硅谷上下开始流行一种新的管理思路：CEO 正式放弃在公司决策和管理中相当大部分的权利，并且赋予每一位员工充分的施行自己创意灵感的权利和足够的保护。这种新的管理思路名为「合弄制」(Holacracy) 。名字蛮奇怪，但是这种思路已经开始流行了有半年多了，而且不少硅谷优秀初创公司的创始人已经开始在自己的公司中施行合弄制的管理制度。
Twitter 联合创始人 Evan Williams 已经在自己的新创业公司 Medium 施行合弄制管理方法。而这种制度最开始由于 Zappos 的 CEO 谢家华宣布施行而获得了大量关注。Zappos——这家营收十亿美元，拥有 1500 名员工的鞋类电商公司，即将在今年年底之前完成向合弄制的管理制度转换。
我们不禁思考：给员工放权的程度这么高，能行吗？
我们和谢家华以及高管团队、中层管理员工以及一线员工进行了多次访谈，并且在工作时间结束之后一同前往酒吧放松，了解了 Zappos 内部对于合弄制的期待和焦虑。
合弄制是什么？
合弄制是一种着重于试验的委员会式管理方式。CEO 在这种管理模式中将正式放弃管理的权威，将权威转交给一个通过公司内部「宪法」成立的管理委员会，并转而承担重组公司员工小团队的职责。在合弄制之下，公司组织架构「去中心化」，公司员工重新自由组合成一个一个的小组。在小组当中，每人选择自己的职务和自己的目标。
那为什么会有管理者愿意施行这种方案？
合弄制的支持者认为权力集中化的管理模式抹杀了公司的创新能力。
当下，事物变化的速度比十年前要快的多，幅度要夸张的多。因此我认为在这个年代，工作制度的弹性和适应性对于一家创新公司来说将会是其竞争力的来源。合弄制赋予了我们（Zappos）更大的弹性和适应性。
——谢家华, CEO, Zappos
谢家华
得克萨斯州的一名管理人士 Stephen Courtright 认为，合弄制是未来公司机构决策制定走向「去管理人员化」的潮流的一部分。
不光是合弄制，传统公司的执行能力不断增强也是由于在内部形成了一个又一个小型作战团队。根据 Courtright 提供的数据，在上世纪 80 年代，财富 1000 企业中使用团队作为工作架构的企业仅占 20%。这个数字到了 90 年代，增加到了 50%，而在本世纪初，比例已经高达 80%。
特别是在一些竞争激烈的行业当中，合弄制能够在以 CEO 行使权力的代价下鼓励创新，进而促进发展。
合弄制是一种管理方法论，是一套专为适应性而推出的操作方式。
——Evan Williams，CEO，Medium
但是，Boss 还是 Boss，对吧……？
呃，还算是吧。CEO 可以单方面决定由谁来领导小团队，但显然在合弄制的形态下，这种行为会严重影响到新的团队对于 CEO 的信任，甚至整个新的决策机构。合弄制的法则就好像某些还在雏形阶段的君主立宪制国家的制度：君主依然「至高无上」，但如果他是一位开明的君主的话，他的国家运转会好很多。
也就是说，对于一个准备施行合弄制的公司 CEO 来说，他接下来唯一需要做出的单方面选择就是：独裁还是自制。
合弄制和普通的团队管理有什么不同？
在传统的公司管理结构中，几乎每一位员工都会或多或少地做一些他们职责之外的事情：组织社交活动、帮助 HR 作出决策，甚至设计新的市场战略。合弄制的目的在于将每一位员工未经确认的额外角色「明确」下来，并且按照他们的角色创造一个又一个的小队（也叫「圈子」）。
传统的公司组织层次结构下，员工各自具有非常多的角色，但所有角色中大多数并未被直接或非直接领导给出清晰的定义，而合弄制则强迫员工清晰问责，确定自己在团队内的角色、权力和职责。
Fred Mossler, Zappos
在 Zappos 的合弄制下，一名来自呼叫中心的员工可能拥有多达 5 个不同的职责，比如策划社会化营销活动、公司社会化公关、午餐菜单设计，甚至是公司广告文案。
说了这么多，这个合弄制跟促进创新到底有什么关系？
在 Zappos，没有任何一个人能够打消或拒绝另一个公司员工的想法、点子，即便是 CEO 也不能，除非这个想法或点子被已知的数据证明不可实行，或者被明确地证明在实行之前会对公司的现有基础造成严重的破坏。
也就是说，如果某个员工被分配到某个职责上，Ta 可以随意按照自己的想法来完成所分配的职责，除非 Ta 的执行方式必然带来恶果。
Zappos 敢于这样做的原因在于：他们认为传统的架构会使得新奇的点子被拖延、被质疑，最终被遗忘，因为人们惧怕日新月异，而是期待今天稍微比昨天稍微好那么一点点，哪怕不好也不要更差的细微变化。
如果你有一个更好地点子，为什么不这样执行下去呢？我们不希望你被共识阻挡，被某个决策委员会阻挡。如果尝试一下没有什么恶果，也不会对整个公司造成损失，那么为什么不坚持执行下去呢？
Kelly Wolske, HR Associate, Zappos
谁管事儿？怎么决定？
在施行合弄制的公司内，员工会偶尔召开「治理」会议，在这个会议上，员工的职责将被清晰的划定出来。在新的团队内部将没有「经理」(Manager)，而是选举出一名「主要链接」(Leadlink)，这个人将指定另一个人来控制会议的进行，然后所有人按照顺时针的顺序来提出自己的想法，针对一件事情给出意见，申请成为某一个职责的人员，或者讨论其他人的职责和目标应该是什么样的。
听起来还是上下级的感觉
实际操作中，所有的小团队还是需要一个「委员会」（或一个圈子）来管理，这种管理模式恰好和合弄制想要替代掉的陈旧的层级管理模式相仿。在公司层面上，仍然需要一个大部分组成人员为公司高管的「超级委员会」（超级圈子）来做出公司最主要的重大决策。
也就是说，合弄制仍然在非常大的程度体现的是传统的上下级制度，而且出现了一个非常奇怪而有趣现象：一个人可以成为另一个人的上级，同时也是这个人的下级……
图 1：D 和 B 是一群员工中的两人；图 2：根据不同的技能和目标设定，所有的员工被分配到不同的圈子中，而每个圈子中根据任务的细分还有可能包含自己的二级圈子；图 3：D 是大圈的领导，而 B 是大圈中的二级圈领导，同时 D 也是这个二级圈中的成员。因而，即便 B 把 D 从二级圈中除名，D 仍然是大圈的领导。
这就是 Zappos 的人力关系部总监 Hollie Delaney 正在面临的情况，在她的圈子中，她既是同一个人的领导，也是同一个人的手下。
也就是说，如果她的这位手下 Michael Bailen 认为在他所管辖的二级圈子中，把 Delaney 除名有助于圈子的交流沟通的话，他完全可以有权限将其除名。但 Delaney 仍然在人力关系的超级圈子中保持坐位 Bailen 的上级的地位。
如果合弄制是为了实现民主决策的话……那为什么不搞个投票，非得弄那么复杂呢？
首先，合弄制不是民主。
这是因为，纯粹的民主是世界上最低效率的管理方式。
在一个人数无法精确控制的团队内部寻求共识是一件浪费时间的事情。投票？怎么投票？是过半数，还是三分之二？
——Kelly Wolske，HR Associate，Zappos
合弄制其实是一种强调先斩后奏的管理制度，能够在免除员工向其他员工以及领导寻求意见及认可的时候，增强这名员工的担任执行力和执行效率。当然，如果这名员工完全搞砸了的话，大家还是要回来开会……说不定这次的论题不只是怎样止损了，还包括决定这名员工的前途。
合弄制比较接近政治学家所称的「认知民主」（epistemic democracy），在这种民主制度下，人们基于单个人的说服力而非大多数人的认可来做出决策。如果你的公司施行合弄制，那你们每天肯定有讨论不完的大小会议，但每个人都会保有高度的自治力，能够按照自己的意愿行事，除非有一天搞砸。
那么，合弄制为 Zappos 带来什么进展了吗？
为时尚早。
不过我在所有的圈子里发现了一个有趣的姐们儿：她是 Zappos 的「毕业舞会」页面的管理员，负责页面上所有 Zappos 美丽的年轻女性顾客可能会青睐的高跟鞋的内容维护。
但谁能想到，在闲暇时间里，她是一个完完全全的硬件极客，喜欢自己研究电脑和游戏机的电路板。
时尚是我的第一要务，我也很喜欢技术，周末的闲暇时间我整个人都投入到电路板当中。我认为我们的网页技术方面存在可以改进的空间，但他们告诉我「这不是你应该管的。」
而现在 Zappos 公司上下采取了合弄制，谢家华认为，像这位女孩一样的员工，将能够在保证工作效率和员工满意度的情况下，为公司贡献更多。
合弄制是为那些喜爱在高风险的边缘游走的创业者准备的。
人类是非常不擅长做规划的动物。如果一个管理者要求自己的职员按照计划行事的话，他最好确保自己的规划做的是正确的。
Evan Williams, CEO, Medium
Williams 认为 90 年代末期和本世纪初期因科技泡沫破裂而触礁的大多数科技初创公司，最主要的失败原因就是过度的自信和提前计划。「我认为他们最重大的错误就在于以为自己把问题都解决了。而当科技泡沫破裂的时候，他们才发现自己错了，太晚了。」Williams 说道。
合弄制只有一个「提前的计划」，也就是合弄制的最基本假设。合弄制假设所有的员工都「不傻、不邪恶、不 2B」……因而整个公司都对于每个个体员工抱有极高的信任，相信他们能够做出合理的判断，并且按照它执行。
把公司转型到合弄制需要多久？
Zappos 的 IT 部门忍受相对不足，他们表示花费了 5 个工作日，看了几个视频，就学会了。
尽管 IT 部门的弹性时间非常小，但部门的经历 Ryan Quinn 还是希望合弄制的圈子模式带来的团队沟通透明化，能够帮助他分析清楚究竟自己的团队在人手不足的情况下多做了多少工作。
然而，对于人员众多的大团队来说，实施的时间会更长。呼叫中心的经历 Moria Daily 表示呼叫中心大约花费了 9 个月的时间才完全转型为合弄制。
感觉还是有点怪
对于大部分熟悉了传统的上下级负责制的员工来说，的确有点怪。
合弄制绝非适合每一家公司，也并非适合每一个员工。Zappos 需要到今年年底才能够完成向合弄制的转型，到时候我们才能看出这个新的制度到底效果究竟怎么样。
呃……怎样解雇员工？
除非你完全搞砸了你的主要职责，让公司蒙受损失，或者在你所承担的绝大多数职责上都表现低迷，一般你不会被解雇的。
如果你真的到了被解雇的时候……恩，大家会再次召开一个会议，讨论应该执行什么样的纪律，是否需要终结你的用工合同。
合弄制太复杂了，大家怎样够记住所有的东西？
和团队协同软件一样，网上有专门的软件用于支持合弄制公司结构的梳理和日常会议的协调安排，比如 Glass Frog。
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