京东敏捷软件开发套路
京东敏捷软件开发套路 ##开场语 京东，作为国内最大的电子商务公司，是如何进行敏捷转型的呢？在转型过程中，都碰到过哪些坑，然后又用了哪些套路，得到了什么样的结果。
我将结合自己在京东进行敏捷转型的实践，告诉大家：敏捷的核心是什么？如何进行敏捷团队转型？团队转型需要注意什么？
##背景 京东到家，2014年作为京东一个内部项目，在移动互联网的大浪潮下从一开始就注定了不平凡。京东在2015年重点打造的战略级项目，其中就包含京东到家，即基于京东强大的物流体系，整合各类O2O（线上线下）服务，主要以提供生鲜和超市产品为主。
这次分享中，我主要会介绍在2016年中，给京东到家其中一个20+的团队进行敏捷转型的案例。这个团队主要是负责京东到家的商家入驻后台，内部会和京东到家的各个团队，如业务团队、app团队、结算团队等有交集，外部与京东（包含但不限于法务、财务、审计等团队）、入驻商家、入驻商家IT团队等对接。
##如何转型 前面简单介绍了这个团队的背景，那么这个团队的转型中我们都做了什么，为什么要做这些事情呢。下面和大家一一进行拆解。 ###前提 取得信任，达成一致。
取得信任。在团队进行转型之前，一定需要得到所在团队经理或总监的认可与支持。这里的支持不是说口头说，我支持敏捷转型。而是真的会付诸行动。比如经理自身管理风格的转变，做事方法的变化等。 达成一致。达成一致需要多个层面都能统一认识。比如敏捷转型的阶段成果，比如团队的度量。一般阶段成果以3个月（季度）为单位呈现，其中每月有汇总演示。 ####度量（绩效管理） 达成一致的一个体现就是度量。下面稍微展开说一些关于敏捷度量的事情。更多的信息可以参考吴穹的“研发组织该如何设计绩效体系”
绩效管理的目标
提高个人业绩表现 改善组织结果 决定加薪或升职 1. 提高个人业绩表现
绩效管理的目标之一就是帮助个人提高，或者换个说法，个人在公司里工作的主要动力之一也是可以自我学习、提升个人价值。
反观大部分公司的绩效管理是如何做的呢？
多数公司都是等到了年底的时候，直接经理进行一次性的打分（针对这一年的表现），然后根据这样的打分来决定个人一年的总体表现。这样做，对于提高个人表现有多大的帮助呢？总之，我认为作用不会很大。
2. 改善组织结果
很多组织会有一大堆考核组织（或者团队）的度量指标——多的甚至达到20+。这么多的指标究竟有哪些可以指导组织（或团队）的改进，有哪些有负面作用？
另外，这些考核组织（或者团队）的指标往往掌握在管理者手里（团队成员并不知道）。那么这样的绩效管理对于改善组织结果的作用有多大，是值得商榷的。
3. 用于加薪或升职
正如绩效管理第一个目标（提高个人绩效）中提到的，多数公司是每年（好一点的是半年）做一次绩效评估，然后根据这次评估的结果来决定一个人的加薪或者升迁。这样的话就会导致评估结果不能真实反映实际情况，举个例子，某员工小明，在11月底的代码提交中引出一次线上事故，而在前10个月中小明表现都非常优秀。在这个情况下，小明这一年的绩效评估结果会怎么样？很不幸，估计不会太好。原因如下：1. 尽管小明之前表现非常优秀，但这次犯了错误。2. 尤为关键的是这个错误恰好在绩效评估之前，管理者记忆犹新。
前面我们列举了绩效管理的目标，以及传统按年进行绩效评估的缺陷。那么在敏捷软件开发中，如何进行绩效管理呢？
度量指标的分类
在谈及绩效管理度量指标之前，我先对度量指标做一个粗略的分类。度量指标可以分为：
内部度量指标 外部度量指标 内部度量指标
内部度量指标，指的是度量组织（或团队）内部的指标（从内部看）。举个例子，比如个人或者团队的代码行数，单元测试覆盖率，缺陷数等等。
内部度量指标主要用于提高组织（团队或个人）的效率。
外部度量指标
外部度量指标，指的是度量组织（或团队）外部表现的指标（从外部看）。举个例子，比如ROI，客户满意度，NPS等。
外部指标主要用于指导组织（团队或个人）的方向，从而组织盈利或获得成功。
敏捷软件开发的度量指标
选择度量指标的时候，有几个因素需要着重考虑：
公司的目标是什么，这个度量指标和公司目标匹配吗？ 组织（或团队）的改进方向或重点是什么？ 这个目标的数据收集工作有多大？更新周期是多久？ 最后，针对绩效管理度量，还有两个重要原则：
结果比过程重要 学习比失败重要 ###推与拉 取得信任并达成一致后，还需要考虑的问题就是推敏捷，还是拉敏捷。
推敏捷指的是推广敏捷，即团队没有真正的动力去进行组织转型而是被推着走。比如听说敏捷能提高效率，听说敏捷能解决软件开发的很多问题，等等。这种情况下进行敏捷转型，结果多半是不理想的。 拉敏捷指的是团队有意愿进行敏捷转型（内驱力），而不是上述的推。 上面分析的是敏捷转型前判断团队的状态，是推还是拉。