团队的问题 团队进展得怎么样？ 实际上并不太好；团队遇到了不少问题。比如…… 比如冲刺计划（sprint planning）之前梳理工作；冲刺评审（sprint review）的时候获得有用的客户反馈；团队都同意一个有意义的DoD（完成的定义）【这些问题的原因是什么呢？】 因为现在是新冠疫情，我们都是在远程工作…… 作者评论 不要认为你的团队目前像世界上大多数人一样远程办公为借口，认为保持团队合作是平淡无奇的。在这种没人能见面的时代，保持并进一步发展敏捷团队的团队精神比以往任何时候都更为重要。有了合适的在线工具，例如Miro，Zoom，Slack，Teams，Skype或其他工具，这变得可能了。但是，拥有正确的在线工具仅是答案的一半。练习“远程的团结”是另一半。
实现此目的的方法包括：在工作时间内不断开放所有团队成员的交流渠道，以模拟他们坐在一起；安排频繁的虚拟游戏会议以增强团队合作精神并一起玩乐；以及与特定同事计划在线聊天，以保持这些宝贵的临时讨论和交流机会。因此，如果您是Scrum Master或敏捷教练，现在是时候真正踏上第一步，因此即使在这些困难时期，您也可以帮助您的团队成长。
译者评论 疫情大前提下，团队合作变得更难。原来是远程团队还好，原来在办公室的团队，大家都不得不进行远程协作。这对于传统行业更为挑战。所以选择一个（套）好的工具是大前提，其次需要更多的设计团队沟通环节。因为原来团队合作，很多是发生在办公室，潜移默化（悄悄）的。而现在的团队合作，需要提前设计好固定的沟通时间、固定的沟通方式、固定的沟通渠道等等。
最后问一句，你的团队还好吗？
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规模化敏捷大对决 The Scaling Agile Showdown 在底特律一个隐秘的地点，准备下去啦 规模化敏捷大对决。 Alarmin’ Craig (LeSS) vs. Don Leff (SAFe) 哟，是Don Leff，我会让匆忙的人变得脆弱。（猜一猜谁创建了最流行的规模化敏捷框架？） 摇起你的满头白发，就像假发一样。（Craig的技能好像是LeSS的组合水平，根本不存在） Man，你用无意义的愿景过度复杂化了事情。（而我采用清晰的产品定义简化了组织）我有个人魅力，甚至我的对手都知道（SAFe就像你，Leff：庞大、沉重并且缓慢） 我普及了大房间规划，那真的是发自内心的罪过吗？（你应该要感谢我，大公司都开始关心规模化敏捷了！）但是你仅仅把已有的最佳实践很好地打包进一个金字塔计划。（你这不是敏捷，你只是想卖课程赚钱！） 作者评论 非常感谢Dean Leffingwell，Craig Larmann和Jeff Sutherland等人建立了规模化敏捷的框架，因为这使许多大公司（许多非软件开发的公司）都接受了敏捷性原则和价值观。这些思想领袖使企业能够从软件部门开始敏捷实践，从而敏捷也覆盖了跨越多种开发类型的企业级别。
我们必须记住，“规模化敏捷”不是一维问题的解决方案； 在选择SAFe，LeSS，Scrum @ Scale，Nexus，DAD或其他之前，我们必须帮助组织真正地了解为什么要在选择框架之前进行规模化敏捷。理想情况下，本着学习的精神，我们应该启动几个扩展框架的试点，以便在做出选择之前确定最适合我们企业的框架。 并记住先钉下去，再扩展。
译者评论 每一种规模化敏捷框架都有其拥趸，每一种框架都有其用处。（一无是处早就被人放弃了）个人是非常推荐LeSS框架。因为LeSS框架：
足够的简单 完全是基于系统思考，甚至框架本身就是系统思考的因果回路图（CLD）推导出来的。 产品导向，技术实践为重 其他的规模化敏捷框架，有熟悉的朋友也可以来谈一谈。
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在家上学 Homeschooling 由于新冠疫情我们都在家，你妈妈和我都同意最好我们在家上学。 我想学习造小汽车。我想知道为什么太阳那么炎热。 很棒的建议，但我们先从一些更好的内容开始…… 今天，你们将学习验收标准（Acceptance Criteria）和完成的定义（Definition of Done）之间的区别。 作者评论 如果敏捷、快速试错、精益创业和PDCA循环等主题背后的思想观念（应该基于现代发展的概念）实际上是孩子们在学校学到的东西，那将会有多棒？
因此，如果您因COVID-19疫情而被迫在家工作，并可以自由安排自己的时间，那么现在是时候让孩子们学习一些实用的知识了！ 除非他们整天都在远程学习，否则现在您就有机会向年轻人灌输您认为他们应该学习的课程。 因此，抓住机会，告诉他们验收标准（AC）是完成的定义（DoD）的一个子集，或者现场（Gemba）的重要性。 如果您需要，我们甚至可以考虑创建供儿童学习敏捷的材料。
译者评论 家庭教育如何应用敏捷，已经有越来越多的伙伴在进行尝试了。 你有尝试吗？
这里有一个TED视频讲解敏捷家庭，或许对你有启发。
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经理与冲刺列表 Manager vs. Sprint Backlog 我们的冲刺列表不仅包含来自产品待办列表中的用户故事，还包含缺陷、风险、和改进项。 所以任何事情都可以加到冲刺列表中吗？是的，如果团队同意的话，但是…… 那么，请新增：作为经理，我想要你们用小时来计算迭代速率，这样我就可以把团队效率汇报给高管（executives） 作者评论 Scrum指南指出：“Sprint列表是为Sprint选择的产品待办列表条目的集合，以及交付产品增量和实现Sprint目标的计划”。我们还看到，冲刺列表包含缺陷、减轻风险的措施以及根据先前的回顾改进Scrum团队工作方式的活动。
在上述经理的命令中，我们看到了几种反模式；使用组织层次结构告诉团队将某个条目包括在冲刺列表中，该条目的内容（可能）既无助于团队的Sprint目标也不是回顾会的结果，并且请求的动机在于衡量和报告团队的“效率”。至少，经理正确传达了用户故事的声音……
译者评论 这里主要提到了一个反模式，即经理的副作用。那么这里并不是说经理（或管理层）不重要，而是在敏捷转型中，他们不用进行微观管理。那么对于经理（或管理层）需要做哪些事情呢？
在《Scrum精髓》一书中有提到，对于敏捷转型中的经理，最主要的工作有：
塑造团队 培育团队 调整并改造环境 管理价值流 塑造团队 塑造团队中有如下几个关键点：
定义边界 提供清晰且鼓舞人心的目标 组建团队 改变团队的人员组成 授权团队 培育团队 培育团队包括：
激励团队 发展团队能力 建立领导力 保持团队的完整性 调整并改造环境 调整并改造环境会包含以下内容：
传播敏捷价值观 移除组织层面的障碍 内部的多个团队保持一致 与合作伙伴（如上下游）保持一致 管理价值流 管理价值流包括：
立足于系统的角度思考问题 管理经济情况（大白话及是否划算） 度量与汇报 所以管理者们，请不要进行微观管理，有大量你应该做的事情。
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社交隔离 social distancing 明天起，我们彼此不能离得很近。必须通过社交隔离（social distancing）来阻止COV-19的传播。 好像产品负责人已经尝试让曲线变平。现在接下来的几个迭代将找不到他了。 作者评论 我们所有人都必须竭尽所能，通过社会隔离、在家工作和支持那些冒着生命危险保护我们社会中最弱势群体的人，来防止COVID-19传播。
我们经常看到产品负责人与开发团队之间的距离似乎很遥远，最糟糕的是甚至完全无法找到产品负责人。在此之前，作为敏捷教练和Scrum Master，我们必须帮助PO在进行面向外部的活动（例如与最终用户和客户进行需求研讨会），以及进行面向内部的活动（如与团队进行产品待办列表梳理）之间找到微妙的平衡。
如果产品负责人与团队没有在一起，则确保可以找到产品负责人的一种方法是，每天产品负责人有几个小时的时间窗是团队可以随时能找到的（如打电话的空闲时间）。
译者评论 这个漫画除了描述 COV-19 期间的社交隔离，更重要的描述了产品负责人与开发团队之间的协作问题。
一般情况下，产品负责人在开发团队想要找他的时候很难出现，（就像现在的社交隔离一样）而实际中产品负责人不仅仅对外合作（收集客户需求，与客户互动），还要与开发团队紧密协作（澄清开发团队遇到的问题）。
产品负责人，请不要“消失”……
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为什么要敏捷？ 我有一些好消息宣布。现在我们终于变得敏捷并踏上敏捷之旅啦！ 我们已经说了好几年了！但是改变了什么呢？ 我已经成功地说服了高层领导，一旦我们变得敏捷，最终我们可以在预算内、预计时间内、范围内开始交付项目！ 作者评论 每当企业决定引入敏捷原则和实践时，许多敏捷传道者都会感到高兴。但我们知道，这通常意味着更加关注客户需求、业务价值和员工敬业度。但是，如果出于“错误”的原因而采用敏捷，那么转型工作将导致低于标准的改进。
因此，我们有责任对管理层进行教育，以发现他们想变得敏捷的真正的目的（“为什么”），他们期望得到的改善。如果他们希望在通常的瀑布式环境中获得较少的项目变更请求，那么他们将感到失望。
一个方向是要查看团队的管理层是否由于“敏捷转型”而不会改变任何行为；如果没有，那么敏捷计划可能仍将基于团队不破坏范围 、成本和时间或其他瀑布KPI的铁三角的能力进行评估。
译者评论 最近有小伙伴（Jackie）翻译了一篇 Ron Jeffries 的国王的晚宴，有效地描述了成本、时间、范围和质量之间的关系。
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我们就叫它…… 恭喜你拿到 Scrum Master 认证（什么是CSM认证）。团队进展怎么样？ 【实际上非常好。尽管我们在 sprint 中间变更了 sprint backlog ， 也没有 sprint 目标，产品负责人也不想进行 sprint 评审，以及团队憎恨回顾会……】我真的感觉我们理解了敏捷的精神。 所以……我们在做什么呢？ 我们同意称之为看板（kanban）。 作者评论 《Scrum指南》指出，Scrum 是轻量级的，易于理解且难以掌握。而且，这是对的。
尤其是在规模化 Scrum 时，随着 SAFe 的普及，许多新团队开始用 Scrum 的方式工作，因为这已经成为敏捷发布火车（Agile Release Train）的一部分，该火车由 Scrum 团队和看板团队组成。我们经常看到团队很快得出结论认为 Scrum 不适合他们的工作性质，因此决定将自己称为看板团队。
我们必须记住的是，看板本身就是一个框架，而不仅仅是用了 Scrum 就半途而废，在Scrum中，您仅使用看板的一部分，而没有其他用途。看板就是要管理流程，减少交货时间（leading time）并确定需要改进的地方。因此，让我们停止（滥用）此潜在强大的框架，作为未进行适当变革的借口。
译者评论 Scrum 中的“看板”本质上并不是 Kanban ， 而只是一个白板（大部分情况下如此）。只是用白板来进行可视化的部分，而 Kanban 的其他核心原则与理念并没有融入进来。所以如果只是一个白板，请不要叫它 看板（Kanban）。
这个概念和误用 Scrum 是一样的。如果我们没有 sprint review, 没有回顾会，没有每日站会，这还是 Scrum 吗？（显然不是的！）
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燃尽图 Wow，我从来没看见过如此完美的燃尽图。你们确实设法与团队保持了一致。 这不是我们的燃尽图！这是我们公司的股价！（由于COVID疫情的影响） 作者评论
随着全球股市暴跌，燃尽图的视觉相似性显而易见。
一个成熟的Scrum团队对他们的速度有很好的了解。 这些交付的故事点的流动可以看作是实际的燃尽图，并可以与冲刺燃尽图上的预测“理想”的燃尽线进行比较。
团队无法达到理想的燃尽线有很多原因：比如过度承诺、依赖性、PO找不到和不切实际的完成的定义。燃尽图反映了所有这些问题，我们作为Scrum Master或敏捷教练的职责是帮助团队克服障碍。
译者（Bob）评论
燃尽图在 2017 年版本的《Scrum指南》中已经拿掉了。因为有很多的方式可以体现出团队在 Sprint 内的进度，燃尽图仅是一种方式，而且反映出来的信息还是模糊的。
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