7年前，我曾写过两篇著名的博文（和一本书）–《如何让你的文化有效》和《如何使您的文化与敏捷、看板和软件工艺一起工作》。在这篇博文中，你将学习到具体如何做到这点，及最新的建议和实践经验。文章的重点是如何在尊重东道国组织文化的同时，在文化泡泡中创造最大的成功。
如果你对发展组织文化感兴趣，请阅读《如何改变您的组织文化》一文。
文化是一种局部现象
首先要明白，在所有的组织中，文化是一种局部现象。有的组织有着更统一的文化，而有的组织文化则更多样化。大多数组织都有不同的文化或者不同部门有不同的工作方式。一个简单的例子可以说明这一点：产品开发部门的文化是关注创新和创造变化，而运营部门的文化是关注稳定和限制变化。这种典型的张力催生了DevOps领域。
意识到潜在的问题是文化的不匹配这一点很重要。在组织内存在这些差异是正常的，解决这些差异只有通过改变组织文化。现在，让我们关注如何处理文化差异。
文化泡泡：如何生存
在大多数的组织中，打造文化泡泡是他们成功实现敏捷和其它先进方法（如数字化，创新，精益等）最常采用的方式。大多数时候，在人们还没意识到的时候，这种变化就自动发生了。文化泡泡的形成始于一个领导者引入一种不同的工作方式，然后一种新的文化在这个组织内的引入和发展就产生了。在泡泡内部的一些新工作方式通常与组织内其它部门的工作方式有很大的不同，这种打造新文化的模式适用于组织的不同层级，比如团队，小组和部门等。
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不健康的文化泡泡模式
我注意到一个常见的模式是我们采取的行动在无意中降低文化泡泡的健康程度。以下是一些要避免的常见陷阱：
拒绝遵守流程或承担其它组织所需的工件。 不尊重其它群体，管理者决定以自己的方式工作。 期望、要求或鼓励组织的其它部门做出改变。 健康的文化泡泡模式
随着时间的推移，我收集了一套支持文化泡泡健康可持续发展的模式。具体如下：
与其它组织建立良好关系。标志我们处在一个健康发展的位置是我们在这个地方的表现”我们很好，你们也很好”。用另一个词表达就是尊重。 在你的气泡周边构建适配器，这样你可以向其它组织提供其所需的构件。敏捷中最常见的例子是如果他们需要一个项目计划，就给他们一个项目计划。 关注气泡的成长。专注于人员开发，以及他们交付组织结果的能力开发。 真正的秘诀是只关注在气泡内你所能控制的。诚然，会有来自外部的约束使事情进展缓慢，局限成功，但这是你无法控制的。
一个有助于理解的比喻是：将其它组织所有的非增值工作视为”税”。我们都要纳税，纳税只是生活的一部分。在组织中，我们需要为在组织中工作这项特权支付组织税。
如果你想了解更多详情，可阅读《如何构建文化泡泡》和《构建文化适配器避免敏捷失败》。
如何发展文化泡泡
人们通常对改变他们的泡泡之外的东西感兴趣，这有两方面的原因。第一是他们对自己的工作方式感兴趣，想让别人也效仿；第二是其它组织的不同文化对他们适配器的运作是一种负担。
我们看看你能控制什么？
在文化泡泡外的：不能 在文化泡泡内的：能 专注于打造一个繁荣的泡泡
秘诀是专注在泡泡内取得成功。积极热情，交付产品，得到客户的喜爱，然后令他人惊叹。
这是完全在你的掌控之中的。
以下是未来将会发生的事：
公司其它部门可能会来效仿。如果他们需要帮助，就给他们帮助。这就是敏捷–以拉动为基础，等待其他人来找你。 泡泡的领导者将得到提拔，然后泡泡就会因这个领导者的影响力增加而扩大。 这是一个证实的模式。我从世界各地听到了很多这样的例子。那些从我的领导力培训中毕业的人都说他们成功运用了这些原则。
Woody关于如何更快传播的诀窍
Mob编程（Mob Programming）和”不用估算（No Estimates）”思想的先驱者Woody Zuill分享了一个让泡泡内的文化更快传播的诀窍来帮助大家。该诀窍是，我们通常是专注于自己的成功，即使周边的人正面临困难（这实际上是默认的Scrum流程）。而Woody是这样想的：”嘿，其他人和其他部门正在挣扎斗争，为什么我们不帮助他们？”与其要求别人改变他们的工作方式，不如主动帮忙他们取得成功。猜猜通常这样做会发生什么？当其它人注意到你们很快乐，在泡泡内很投入，他们便会好奇你们在做什么，是怎么做的，然后他们也会想要那么做。
【审校注】主动帮助他人解决困难。
总结：如何让你的文化有效
让我们在此回顾关键内容：
文化是一种局部现象 在泡泡内发展一种本地文化 围绕泡泡构建适配器以保持健康状态 怀着感恩的心缴纳组织”税” 专注于自己的成功 发展需要时间 相关文献
原文链接 我的敏捷文化转型之旅 https://agilitrix.com/2015/06/my-journey-agile-culture-transformation/ 企业敏捷还是敏捷型企业 https://agilitrix.com/2015/03/enterprise-agile-agile-enterprise/ 敏捷失败与企业文化 https://agilitrix.com/2011/12/agile-failure-and-corporate-culture/ 作者：Michael Sahota
译者：郭佳艺
您将学习如何改变您的组织文化。是的，如何改变您的组织文化。这需要努力和专注，并且这是可能的。我已经做到了，还有全球的领导者也已经应用了同样的信息来改变他们的文化。以下内容是已证实的步骤的概述，也包括支持变革的资源。
一、渴望成长
文化变革的起点是渴望——一种创造变革的强大动力。没有什么比渴望驱使更容易获得成功，发现渴望这就是开始。任何对改变文化感兴趣的人都需要深入了解是什么在驱动他们，并确保他们有动力去做所需的工作。
我以前很赞同科特的”紧迫感”，甚至提倡这一点。现在不再这样做了。事实证明，紧迫感与恐惧和较低的心理安全水平有关。这抑制了个人和组织的成长，基于这个关键原因，”渴望”是一个更好的选择。
强烈的增长渴望是必不可少的
在过去几十年里保持增长的组织将改进视为日常工作的一部分。他们投资于增长，因为这很重要。这是正确的做法，而并不是因为增长很紧急。
二、了解现有的文化
下一步是了解你现有的文化。但是什么是文化呢?我们可以把它定义为”我们是如何做事的”。我尝试了许多文化模型，并推荐了两个得到验证的、简单的、影响力方面的模型。你可以把它们结合在一起来诊断你的文化和成长的方向。
Sahota文化模型通过识别形成文化的相互关联的元素，提供了对文化的清晰理解。它还强调了不仅要关注结构，还要关注系统的意识(或思维)。我们经常陷入关注结构(尤其是过程)的陷阱，而不是关注人和他们如何一起工作。这个模型提醒我们，真正重要的是意识(或心态)，是人，而不是结构或过程。
另一个非常强大的模型是Laloux文化模型的修改版本。它可以用来评估组织现在的位置。它还有助于激发选择一种更高效工作方式的愿望，例如绿色（它象征着成长、和谐、新鲜和丰饶）或蓝绿色（它是一种充满活力的颜色，也代表着开放的交流和清晰的思想）。使用该模型的一个关键原因是，它有大量的案例和研究来支持高效工作的主张。它也与许多其他文化和行为的模型和理论的观点一致，如道格拉斯-麦格雷戈（美国心理学家）的X - Y理论。
三、创造一个愿景
下一步是看案例研究和你想要成为的公司的例子。这里有很多很棒的资源，比如《重塑组织》这本书，或者《通往高效组织文化的各种途径》一文。
使用这些作为灵感是个好主意。我们的目标是创造一个符合变革愿景的”地平线之星”。不要尝试复制结构，复制只是简单地为您提供没有文化转变的结构。
找到自己的路径
这里的秘诀是找到符合自己的路径。选择路径主要取决于两件事：1.组织中的现有情况。我们只能从我们所处的地方成长和发展。2.人们共同创造新未来的愿望。愿景可能只是由最高领导层创建，或者他们可以与整个组织的人共同创建。
四、本土文化的发展
一个常见的误解是文化变革是针对整个组织的。重要的是要了解在大多数组织中，文化因团队、部门和地域而异。它与每位经理一样独特，所以请记住这个关键点：
文化是一种当地(local)现象
由于文化是一种本地现象，这意味着可以在组织内部进行地域化修正。最常见的方式是文化泡沫。当我们这样做时，文化差异会带来张力和挑战。
减轻紧张局势的关键思想是建立文化适配器。在泡沫内部和泡沫外部将有不同的工作方式和不同的值。适配器的想法是通过在工作方式之间构建适配器来减少与组织其他部分的冲突。这是创造可持续文化泡沫的关键模式。
五、领导先行
文化主要反映了领导力。在组织的底层发生的事情是组织顶层发生的事情的分形。（感谢Glenda Eoyang的这种智慧）。众所周知，团队的表现是他们经理的直接反映 - 这一点在近20年前通过盖洛普12个”参与”问题的实证研究得到了证实。
文化变革不可委托
文化变革的方法是让领导者改变他们与人和组织系统互动的方式。这里的一个关键概念是组织行为遵循领导行为。一种新的组织行为工作方式要求领导者以新的工作方式行事。如此成功的转型需要领导者先行！
六、领导力成长是必须的
我职业生涯中的一个重要教训是，领导者是增长极限。我注意到，要创建高绩效的组织系统，领导者需要自我培养。他们需要成长为我们在高性能环境中看到的那种领导者。这意味着要培养信任，安全和建立连接的内在工作。作为领导者，我们需要控制自我，以便我们能够培养我们周围的领导者。
这不是为胆小的人准备的。我们谈论的不仅仅是作为领导者，而是作为人来发展我们自己。和你一样，我也在旅途中。我创建了4A的自主意识领导模式来收集我一直在使用的逐步成长的方法。它是一个强大的工具，可以帮助我们重新审视那些阻止我们成为希望成为的领导者的无意识行为。我们深受社会的制约，做出了与高绩效相矛盾的行为。专注和努力是改变我们习惯和无意识行为的必要条件。
学习型组织是每个人成长的渠道
还记得步骤1中对组织发展的渴望吗？这是你需要它的地方。个人成长需要强大的努力来保持。
这是改变文化的秘诀：我们所需要做的就是改变我们的行为，文化将随之而来。
七、这是一次旅程
以上步骤对于组织中的文化更改来说是充分且必要的。这里共享的是文化变革的关键起始要素。当然，还有更多关于如何完成这里列出的步骤的细节，甚至更多关于支持旅程的细节。
八、不管你的角色是什么，你都可以这样做
我培训过的高管、经理和教练都成功地运用了我在这里分享的东西。我们都是领导者。我们可能是领导者，因为人们向我们汇报，或者我们有更多的资历或专业知识。我们也可以成为一个领导者，因为我们选择如何去展现。
九、你可以马上动手
不管你的角色是什么，你都可以选择以未来公司领导者的方式展现自己。你完全可以控制自己的行为。
你不需要许可、预算或权威
您不需要许可、预算或权威就可以开始以模拟高性能行为的方式行事。我们所有人都可以立即改变我们本地的文化。这里唯一的限制是你对自我发展的渴望和投资。
这对我们作为领导者来说是一个巨大的转变。当然，我们仍然需要支持身边人的发展，这样我们才有各级领导。但是，这对于我们成长来说是次要的，因为我们要充分塑造我们希望创造的未来组织文化/组织所需要的那种组织领导者。
十、总结
以下是改变你的文化的六个关键步骤:
渴望成长。 了解现有的文化。 创建愿景。 本土文化发展。 领导先行。 领导力成长。 这里有一些重要的建议要记住:
这是一段旅程。 无论你的角色是什么，你都可以这么做。 你可以立即实施。 你不需要许可、预算或权威。 作者：Michael K Sahota
译者：年志君
审校：Bob Jiang
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英文原文
敏捷转型非常复杂。成功有巨大的好处，但不能保证成功。客户所钟爱的生产力，创新和更高品质的产品或服务的提升，可以使转型组织的挑战变得非常值得。
与任何工作一样，在开始之前进行正确的准备将大大改善结果。 作为Scrum的教练和培训师，多年来，我与各种各样的客户合作，从金融到农业，从媒体到制造业，并且不断发现6个关键要素可以使您的转型正确地开始。 1. 建立合适的团队 敏捷转型可能是组织上的，但它是建立在强大的Scrum团队的基础上的，这就是为什么您需要拥有”合适的团队”的原因，但是在当前的偏远地区，招聘比以往任何时候都更加困难。让您的团队参与招聘过程至关重要。文化适应对建立强大团队和技能组都同样重要。视频聊天是虚拟世界中重要的面试工具。这使团队有机会与候选人见面，并使候选人看到团队互动。 每个团队都应该具备从开始到交付工作的所有必要技能，但是团队也应该足够小以确保轻松协作（《 Scrum指南》本身建议三到九个人）。这消除了跨团队或跨部门的依赖性。最大的时间浪费是在等待其他团队或经理的”批准”或”答案”。这些延迟开始增加，使团队没有足够的时间来实现他们的目标，这正在缩小！ 团队需要明确的目标和方向，以供他们开发产品。这种共同的愿景有助于团队感觉相关并与更广泛的企业联系。一旦有了明确的指示，团队就必须拥有”方法”。他们必须有权组织自己，以构建自己认为合适的高质量作品。 领导力将使团队有责任按时，按预算完成这项工作，还将寻求使他们能够采取行动，而无需不断的检查和批准。达到这种平衡至关重要。而且，这将有助于塑造敏捷转型的组织文化。
2. 从第一天开始就有好的指标 您怎么知道您的转型是否有效？这是一个重要的问题，在敏捷转型已经开始之前，这常常被忽略。 通过尽早设置这些指标，您可以从第一天开始进行检查和调整，并极大地增加了成功的机会。 在开始新的冒险之旅之前，团队需要知道成功会是什么样。管理层和团队都需要就我们将要采取的措施达成共识，以确认我们的新工作方式确实有效。团队和经理都必须明确期望。 期望对于与团队合作的每个人必须透明。
“您为什么开始这一转型旅程？” 该问题的答案是什么定义了转型的目标，并最终定义了工作的成功。清晰的愿景提供了目标。目标是团队的主要动机（Dan Pink，*Drive*，2011年，中文版《驱动力》），并确保从领导者到产品负责人再到团队成员的每个人都为实现这一至关重要的共同愿景而努力。
团队幸福感是所有企业特别重要的一项指标，尤其是在我们正在一个偏僻的工作环境进行敏捷转型。随着社交选择变得越来越有限，我们必须密切关注幸福。幸福是主要指标；当团队的幸福感突然下降时，质量和速度往往随之而来。 3. 专注于产品而非项目 组织通常将精力集中在他们的”下一个大项目”上，但是，如果您退后一步，您会发现这种思想的潜在缺陷。项目是一项短暂的工作，将”紧急”放在优先位置。但是，优秀的团队实际上是长期存在的。 一个项目可能代表着全新的事物。或者它可能只是已经存在的新事物。但是产品是持续交付的服务或功能，是公司使命的核心。 了解这两者之间的区别是关键。敏捷组织特别了解他们的产品是什么，以及他们的项目适合企业的整体情况。他们对自己的价值流有清晰的了解，因此可以开始围绕传递价值和发展这些价值流来构建其转型。 稳定的团队会更成功，这是建立在团队协作并学习如何协作的基础上的。它随着时间的流逝而发生。
4. 选择合适的产品负责人 产品负责人（PO）是*至关重要的角色* ，是团队和敏捷转型的关键。产品负责人应该激励他们的团队。在寻找一个好的产品负责人时，要寻找一个即使使团队遥遥领先，也能使团队对其所做的工作以及他们的产品*可能*感到兴奋的人。产品负责人还必须对团队有强烈的信任，他们会弄清楚如何单独交付PO所要求的。最重要的是，在为您的团队寻找PO时，请找一个善于倾听的人。倾听是强大领导力的核心。
专门的产品负责人是鼓舞人心的领导者。她拥有团队目标的愿景；团队需要做什么以及为什么需要这样做。 他们必须对自己的市场及其当前趋势具有深刻的见解和认识。为了实现这一目标，她必须花大量的时间从客户和利益相关者那里获得重要的反馈，然后利用这一见解来塑造与团队共享的愿景。阐明愿景使团队成员具有目的感以及与企业目标和使命的联系。这就是为什么我们说PO拥有”什么”（指的是方向）。
最后，这是一项全职工作。 产品负责人不能只专注于该角色。他们不能再有”日常工作”。一个已经有另一份工作的PO对两者都不利，并降低了整个企业的价值。许多组织都迷失了这一步。开始转型时，请不要犯此错误。每个团队一个PO并不是成功的秘诀，但多个团队的一个PO无疑是灾难的秘诀。
译者注：这里Bob并不同意原文的观点。多个团队（前提是一个产品）一个PO是很合理的。具体细节回头再展开一篇文章。
5. 选择合适的Scrum Master Scrum Master必须是服务型领导。 那么到底是什么意思呢？
Scrum Master不仅可以促进Scrum活动的开展，而且还是值得信赖的团队成员，致力于为团队提供支持和”服务”。这包括在Scrum上指导团队和产品负责人，并消除可能会使团队减速的任何障碍或问题。 Scrum Master角色需要高水平的情商，才能了解团队的动态并保持进度。Scrum Master准备好并且愿意与那些”不舒服的”对话来帮助团队克服在学习成为团队中自然产生的挑战。一起感到不舒服，一起感到舒适。
Scrum Master需要衡量他们的团队是否满意。研究清楚地表明，快乐的团队可以更好、更快地完成工作，并能提供更高质量的工作。在2012年1月至2月的《哈佛商业评论》中，他们将整本杂志的重点放在幸福上。他们发现的是：
”……我们发现，使员工感到幸福的唯一途径也是使股东受益，这是因为出色完成一项重要工作所带来的成就感。我们不仅要使员工”快乐”，而且要通过帮助他们成就伟大的事情来实现。简而言之，我们应该通过帮助员工赢得客户的热情拥护，赢得员工对公司的使命和成功的热情拥护。” （HBR博客Rob Markey，2012年1月7日）
Scrum Mastery是我最爱的角色。在远程工作的世界中，Scrum Master的工作要困难得多。在远程工作的团队中，您的Scrum Master将是帮助指导团队如何共同工作和保持一致的人。她将通过制定团队工作协议，然后让团队负责达成他们达成的协议来做到这一点。在我们合作的世界仍然未知，建立、执行和重新评估该协议对于建立强大的团队动力至关重要。
Scrum Masters还可以帮助团队专注于工作与生活的平衡。众所周知，现在远比在办公室工作要困难得多。这需要有人让每个人都对自己的真实感受保持诚实，有时，认真研究我们的实际举动是我们自己做不到的。Scrum Master必须成为提醒我们的指南，以提醒我们如何在这个不确定的工作环境中照顾自己。
6. 指导与管理 甚至在为敏捷或数字化转型启动第一支团队之前，您都需要获得领导的支持。最重要的是，管理者需要成为指导者。 任何成功的转型都涉及思维方式的重大转变。没有这种转变，您的组织就有使用Scrum术语（”仅以名称命名敏捷”）的危险，而实际上并没有改变您的工作方式。
在一个转型的组织中，领导力的目的是定义和共享组织的愿景，消除使团队变慢的事情，并指导和授权他人。 管理工作；带领人。随着世界变得越来越疏远，这变得更加真实。事实是，许多人喜欢生活中的自治和授权感。通常，传统的”人事管理”会感到束手无策，尤其是对于像我这样的人而言，他们立即拒绝被告知天性该做什么。领导力是关于赋予人们权力，提供心理安全和服务型的领导力，但同时也意味着要使人们对自己做出的选择的结果负责。我们必须能够相信我们的团队不需要持续的监控。他们真正在乎产生卓越的结果。
为什么初创公司通常是充满活力的网络结构，度过初创阶段则通常会成长为官僚化的层级结构？这里简单探讨两个驱动因素，如下图中左侧悬臂（1,5）所示。
图1: 组织复杂度为何增加
第一个驱动因素是领导者对专业化效率的期望。度过初创阶段之后的一个倾向是为效率而优化，以尽可能收割其成功产品收益。提高效率的传统做法是细化分工，从创业时期的人人都是全能战士，转向"专业的人做专业的事"，如图中B1环路（2-3-4-9-2）所示：专业化效率提升压力(2)导致分工细化，分工细化使得专业化效率提升，专业化效率提升使得专业领域的产出提升，于是压力得以缓解。此动态背后的领导者心智模式是：细化分工有利于效率提升、产出增加。
然而分工细致程度同时也带来了整合成本的增加（包括分工产生的等待浪费和集成投入）。这至少部分抵消了专业区域产出导致的总产出增加。
（分工细致程度导致的专业化效率提升还受分工导致的依赖制约，为简化，图中不表达）。
第二个驱动因素是领导者对管控程度的期望。领导者的控制倾向带来增强管控程度的压力。这种压力会使分工细致程度增加，以增加角色职责清晰度，从而增强管控程度，缓解管控压力（环路6-3-7-8-6）。此动态背后的领导者心智模式是：明确的职责分工可以带来对组织和员工的有效掌控。
公司成长过程中，这两个驱动因素往往导致分工细致程度增加，然而分工细致程度的增加又带来一系列其他后果。分工细化会导致部门增加，进而导致组织层级增长，应变能力下降（3-15-16）。同时分工还会导致组织壁垒产生（3-12）。组织壁垒有促进人员增长的倾向（地盘意识以及流动性降低所致），而人员增长又容易进一步强化组织壁垒（软件开发为例，模块所有团队有使模块变复杂的倾向）。
组织壁垒的产生和应变能力的下降都导致组织更难把握市场上的机会，于是创新能力下降，这在更长的时间里导致总产出下降（13-10），组织走向下坡路。
由以上分析可知，组织复杂程度的增加有其内部原因，有些原因与领导者的心智模式相关而非价值驱动。而从精益观念来看，如果把组织的目标定位为为客户创造价值，那么组织的复杂性往往是超出必要的。所以，转型中常常有"简化组织"的呼声。
组织应变和创新能力的提升，有赖于领导者的心智模式升级。如果组织创新能力乃至总产出的下降不能触及领导者的心智模式，那么转型容易头痛医头脚痛医脚，难能成功。只有领导者理解了所面临问题的根源，才可能从管控型组织转向赋能型组织，并纠正对专业化效率的片面追求，使系统动态发生根本转变 – 如下图中上下两条红线。
图二：组织转型的心智基础
<感谢Paulino Kok老师的洞见对此文的贡献>
马林胜/20200420
