自组织

这个游戏一共分两轮 第一轮 两人结对 一人是老板，另一人是走路人 老板负责给出指令：走，停，左，右，快，慢 走路人必须遵守老板的命令 老板负责保证走路人在60秒内完成60步 走路人负责数步子 老板可以命令走路人，但不能有身体接触，也不能帮忙 不能站在原地，必须结对行动 必须在房间内 第二轮 老板也要参与到走路的过程，即老板也变成走路人 走路人自己负责找出如何走60步 限定时间30秒 其他规则同第一轮 总结 这个是一个非常简短而有力的游戏，快速地体会命令控制和自组织团队的差别。总结的时候可以结合Richard Hackman写的《Leading Teams》里面授权矩阵，介绍自组织（自管理）团队的职责，以及自指导和自统治团队是什么样子的。

作者 Sigi Kaltenecker and Peter Hundermark ，译者 曹知渊 发布于 2014年9月19日 | 1 讨论 “最优秀的架构、需求和设计都出自自组织团队（self-organising）之手”，敏捷宣言（Agile Manifesto）如是说。这提出了一系列问题：什么是自组织团队？为什么我们需要他们？自组织团队有什么不一样？有什么办法可以使这种团队模式脱颖而出？ 令人惊讶的是，关于自组织团队的定义以及如何高效地支撑他们的资料很少。组织发展咨询师Sigi Kaltenecker和敏捷教练Peter Hundermark正在编写一本小册子，名字叫《领导自组织团队》，这本书将由InfoQ于2014年年底出版。 书中的一系列文章中将向读者阐述这个主题，本文是其中的第二篇。第一篇的题目是《什么是自组织团队？》，本文的关注点是“为什么我们需要自组织团队？”，而第三篇和最后一篇文章的主题则是《如何领导自组织团队》。 为什么我们需要自组织团队？ 从1980年代以来，我们经历了巨大的变迁： 政治变迁，比如苏联和东欧国家的解体； 社会变迁，比如很多国家愈演愈烈的人口迁移，以及不断提高的教育水平； 人口变迁，西半球不断提到的预期寿命和不断降低的出生率见证了这一点； 环境变迁，主要指的是全球变暖和气候变化； 技术变迁，比如医学、生物和通讯技术，催生了新一代的“数字原住民”（译者注：意为自幼就熟悉信息技术的人）； 经济变迁，从股东利益至上，到所谓金砖四国的出现，再到2008年的全球金融危机。 所有这些改变都给我们带来了新的 挑战。一个组织已经无法自主选择是否要应对这些挑战。必须要做出改变。保持现状的想法就好像试图留住秋天的落叶。一个组织要想成功，它必须充分利用这些变化带来的机遇，同时对危机有足够的准备。换句话说，一个组织必须得跟上当前市场的要求，甚至要领先一步。这很困难，因为市场变幻无常。今天的宠儿，明天可能一败涂地。昨天赖以成功的因素，一夜之间可能成为负担。 “业务敏捷性（business agility）”被证明是一个组织在二十一世纪获得成功的诀窍。改进和革新很久以来就是组织单位的必修课。手上的机会要充分利用，新的可能性要充分挖掘，竞争优势要逐步建立。 对于以上很多问题来说，自组织的敏捷团队看起来都是一剂良药。这种团队听说能： 获得更好的结果 传递更多的商业价值 比微观管理（micro-managed）的团队更加高效地协同工作 学得更快 工作中有更大的动力和乐趣 带来更高的回报 管理者们都忙着在想象自组织团队的样子，但是他们忽略了一个重要的盲点：自组织不仅是一种团队形式，更是一种管理手段。传统的“命令并掌控”的管理手段已经水土不服了，取而代之的是更多对敏捷性的要求。沉闷的官僚机构、令人窒息的控制系统、毫无意义的规划和绩效管理是这种水土不服的几个症状。 根据当代的一些研究，比如德勤领先创新中心的变化指数（The Shift Index），五个雇员中只有一个会全身心投入工作，75%的雇员缺乏动力和激情，只有15%的团队才能完全展现他们的潜力。此外，越来越多的人患上“变革疲劳症”（译者注：对组织的不断调整表现出冷漠和消极），因为很多变革动议最终都无法达到预想的目的。通常这种动议得到的回应是，“千万别再搞了”，而不是成员的积极投入。虽然没有广泛的数据支持这一点，但是各种采样调研显示，60%到80%比例的项目都终结于此。 这种令人沮丧的失败率有很多原因：缺乏透明性、同时实施太多的变革、变革推动者太弱势、缺乏反馈机制，最后但同样重要的是，太过沉湎于项目计划细节、预设的里程碑和明确的结果。不幸的是，我们身边的这些动荡，在无情地嘲弄着我们的那些计划和预测。正如Meg Wheatley试图唤醒我们的话：“我们不能再用旧世界的地图去征服新世界了。” 我们来看看上个世纪典型组织的特点和现代观点的对比，借此我们可以更好地理解哪些变革是势在必行的。 二十世纪 二十一世纪 组织是中央集权下的各种功能的集合体 组织是一整个系统 组织中的各种因素因果关系是可以预料的 复杂的关系网络 中央集权式的协调和控制是必须的 分散式的各种自我组织和自我调节的流程 等级制度和官僚机构 精简的层级网络 股东利益至上 平衡各利益相关方 追求短期利润 通过不断改进和变革，追求长期的成功 变革被动地受项目驱动 变革被视作长期的，顺势而为的行为 表一：组织的典型特征 这个表概括了Russell Ackoff早在二十五年前指出的机械性思考和系统性思考的一些关键区别。尽管这个表格有点极端化，它还是指出了过去和面向将来的两类领导技能所需要的系统性环境。这两种占主导地位的组织特征分别认同两种完全不一样的管理和领导模式带来的价值观和原则：功能化还是全盘布局，一成不变的因果关系还是复杂的思考，行政干预还是不断变革，股东利益至上还是平衡各方利益，把变革看作迫不得已的事还是所有业务的驱动力。 这样，在前一种已经固化的业务流程中，它的管理者必须自己一手设计出一个高绩效的团队。他必须有能力设定明确的目标，建立决策模式，调配资源。糟糕的是这种机械化模式所倡导的原则和价值观至今仍然大行其道。他们还是用旧学院式的实践原则领导着很多企业——甚至更糟，在大学中依然教授着这些理念。尽管我们身边不断出现新的挑战，传统的MBA仍被认为是担任经理人的关键资本。