译者：乔梁 来源：《持续交付2.0》公众号
这是一本关于 OKR 迷你小册子，名为《google OKR playbook》，由 www.whatMatters.com 网站发布。 该网站由John Doerr 团队经营， 而John Doerr 正是 1999年将 OKR 引入 谷歌的那个人。
本文仅供大家学习参考，虽然文章较长，但值得一读，欢迎收藏。
文章的末尾有一些 8 道自我测试题，用来验证你的OKR是否在正确的实施。
如果你正实施OKR，可以用它们来验证一下吧～
在实现OKRs方面
没有人比谷歌更有经验
随着公司规模的扩大，它定期发布 OKR 指南和模板。以下摘录主要来自内部资源，并经谷歌许可转载。
（注：这是谷歌对 OKRs 的做法。你的方法可能不同，也应该不同。）
在谷歌，我们喜欢大张旗鼓。我们使用一个称为目标和关键结果（OKRs）的过程来帮助我们沟通、衡量和实现这些崇高的目标。
我们的行动决定了谷歌的未来。正如我们在互联网搜索、Chrome 和 Android 中多次看到的那样，一个由少量员工组成的团队，朝着一个雄心勃勃的共同目标努力，就可以在不到两年的时间里改变整个成熟的行业。
因此，作为谷歌的员工和经理，我们必须有意识地、谨慎地、明智地选择如何分配我们个人与团队成员的时间和精力。OKR 是这种谨慎选择的体现，也是我们协调个人行动，以实现伟大集体目标的手段。
我们使用 OKR 来规划要生产的产品，跟踪它们的进度与计划，并协调人与团队之间的优先级和里程碑。
我们也用 OKRs 帮助大家专注于最重要的目标，并帮助他们避免被紧急但不太重要的目标分散注意力。
OKR是有野心的，它不是逐步增量式的，我们并没有希望一次性就完成所有这些野心。（如果我们真的这样做，那么，我们就不会具有足够的进取性）。
我们用色阶来衡量我们做得有多好：
0.0 – 0.3 是红色● 0.4 – 0.6 是黄色● 0.7 – 1.0 是绿色● 正确的OKR制定方法规则 没有认真实施和管理的OKR，是一种时间上的浪费，是管理上的假大空。与之相反，如果实施得好，OKR将是一种很好的动机激励工具，它能让团队明白什么是真正重要的，哪些地方需要优化，在日常工作中应当如何去进行利弊权衡。
要写出好的OKR可不是一件容易的事，但也不是不可能。请遵循如下这些简单的OKR制定规则：
规则1：O 要回答的是 “What” 的问题，它应当： 表达清楚目的和意图；
内容来源：敏捷+社区线上直播004期，《OKR与敏捷》分享实录
分享者：有赞效能改进工作者费解
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OKR是一个很热门的话题，我所在的公司（有赞）很早以前就开始实行OKR了。2014年老板去硅谷进行调研，带回来一种新的管理方式，一直执行到现在。本次分享也是我在OKR实践方面的一些经历和感受。
OKR与项目管理、敏捷，都是一种提升公司或组织效能的手段，OKR与敏捷之间也有着千丝万缕的联系，它俩是相通的，都有很多不确定性，不是你做了就一定能成功，还需要达成很多平衡。
管理是一门艺术，系统思考和组织设计，是两种底层能力，在敏捷实践过程中一定会涉及到。要组建一个敏捷团队，一定要有具体的角色，我们在组建团队的时候就开始做组织设计，在大规模敏捷框架里，组织设计也是一项非常重要的工作。
小调查
你在组织中处于什么角色？
你在组织中处于什么角色？比如项目经理、敏捷教练、ScrumMaster、技术负责人等。你在做决策时，是否客观？很多时候在小范围内做局部优化工作，没办法做到全局理性，为什么呢？我们发现，无论是什么角色，在做自己工作的过程中，视野会被工作范围所局限。
如何突破自身的角色和有限的视野，看到更大的范围和跃迁到更高的维度，就要回到系统思考的话题。
系统思考来源于系统动力学，是一门学科。其中有一个属性，系统有一种层层嵌套的现象，所看到的是一层，如果想要看到更大更高的那一层，就要跳出所在的范围，到更高维度的世界去。实践敏捷也是如此，需要系统思考和更高维度的视野。
我的敏捷世界观
见山就是山 | 见山不是山 | 见山还是山
我的敏捷世界观： 见山就是山。最开始接触敏捷的时候，从课程中学到很多关于敏捷的方法、工具等，比如：三三五五。那时认为敏捷就是这个样子的，要实施敏捷的话，以它提供的框架，按部就班地来执行就可以了。这个阶段学到的是敏捷的形，没有参透敏捷的本质。 见山不是山。后来经历了很多项目管理、组织优化、效能改进的工作，不经意间会根据需求和场景，将学到的敏捷知识和方法加以变通，灵活运用到实际的工作中。比如：基于整个组织的现状，运用同理心，感受需要被引导和改进的部分，然后慢慢结合敏捷去实践。随着时间的推移，我们在更多领域中加入了敏捷的元素，也做了一些创新。这个阶段是领会到敏捷的本质，逐渐融会贯通的过程。 见山还是山。经过反思沉淀后我们发现，敏捷给出的方法论适用于很多工作场景，能解决很多问题，是前人经过无数实践总结出的方法。我们也会慢慢去反思：为什么要做敏捷？敏捷的本质是什么？ 我认为敏捷的本质有三个：
优先级。我们的优先级是否明确。在一个团队或大的组织中，有没有做事的方法？优先级是什么？人在同一个时间段只能做一件事，先做哪件后做哪件？ 高质量的交付。我们做事的目的一定是为了交付，为了产生价值，高质量的交付是敏捷的一种结果。 灵活变化。我们的组织或团队是否能够灵活应对外界的变化。如果是就是敏捷的，也不用刻意强调三三五五，僵化的敏捷不是敏捷。 一次灵魂拷问
你存在于组织中的价值是什么？
前面问的是你在组织中的角色是什么。现在我们思考一下：你在组织中的价值是什么？是管理项目，还是作为一个敏捷教练带领敏捷团队？我们的出路在哪里？关注在哪个层面？
敏捷之上的世界
大千世界 | 道法术器 | 价值在外
根据系统思考的原则，需要看到更高的维度。因此除了敏捷之外，还要看到敏捷之上的世界，看清问题的本质。
佛曰：三千世界。世界之外还有世界。在实行敏捷的同时还应该有更高维度的思考和实践。
道法术器。道法是指我们学敏捷不应只是学习它的方法，还应该理解其本质；器是工具，工具是管理的辅助手段，在工具的制定方面，一定是工具适应组织，而不是组织来适应工具。在敏捷实行过程中，即便工具设置得再好，如果实际操作起来完全不匹配组织的现状，使用起来也会很别扭。术包括敏捷方法提供的框架和工具，比如前面提到的三三五五之类的。在这里值得注意的是：要站在道和法的层面，从更高的角度来审视，是否需要用到所有的这些工具，避免生搬硬套，使敏捷变得僵化。
价值在外。不要以为敏捷团队的敏捷就是端到端的了，在敏捷团队之上还有更高维度的团队，比如：部门、业务线、事业部、甚至公司。我们要从全局看整体的目标是什么、以及是否达成。敏捷团队产生的价值是什么，包括对公司的价值和商业价值。
“价值在外”这个词是管理大师彼得德鲁克提出的，即：我们所做的任何事情都是在组织外部，才会被评价和被认可的。我们所做的动作，是帮助公司完成敏捷转型，还是是为公司创造价值？在做组织设计时，我们也需要面向是否创造外部价值。
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