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SAFe请不要篡改Scrum！ 我们爱Scrum。 我们反对 SAFe（大规模敏捷框架）创建和推广的对于 Scrum 的误解。
当前的SAFe描述明确承诺可以在SAFe中使用Scrum。许多类似的陈述如下：
大多数敏捷团队都将Scrum用作基于团队的主要项目管理框架。
规模化敏捷框架-ScrumXP
此外，当前的SAFe描述使用称为Scrum Master的角色，从而再次直接引用了 Scrum：
Scrum定义了敏捷团队中由具有特定职责的两个角色： 产品负责人（PO）和 Scrum Master 。SAFe文章中用该名称进一步描述了每个角色。
规模化敏捷框架-敏捷团队
当前的SAFe描述包含有关Scrum的误导性信息： 1. 如这里所描述的，SAFe中描述的 Scrum Master 角色与其在Scrum中的实际含义存在严重偏差。 2. 如这里所描述的，SAFe中描述的产品负责人角色，与其在Scrum中的实际含义存在严重偏差。 3. 如这里所描述的，SAFe中描述的开发团队角色，与其在Scrum中的实际含义存在严重偏差。 4. 如这里所描述的，根据SAFe当前描述，在SAFe的实施当中不可能采用真正的Scrum。
许多组织相应地实施SAFe，并具有各自的角色和过程。由于当前SAFe描述中的声明，他们可以合理地期望能够在此结构内采用 Scrum。相反，它们受SAFe角色和过程的约束而使用大量 Scrum 反模式并造成严重的功能障碍。
但是，这些组织假定这正是 Scrum 框架，并且他们基于此学习了 Scrum。SAFe引入了对Scrum的完全错误的理解，并剥夺了组织实现其目标的机会。
此外，对于决定在SAFe中发展Scrum Master技能的人来说，这会带来严重的职业伤害。他们学习了错误的理论并采取了功能障碍的行为。之后，他们很难理解真正的差异，以便能够有效地帮助组织正确地采用Scrum。
我们呼吁SAFe的所有者尊重人员和组织，并停止承诺可以在SAFe中使用Scrum和Scrum Master角色！ 因此，以下是在SAFe的描述中需要进行的最低限度修正：
从SAFe描述中删除所有有可能采用Scrum的声明。 在SAFe描述中重命名Scrum Master的角色，以排除其与Scrum有关的实际Scrum Master角色的关联。 * （*）如上所示，SAFe中的产品负责人和开发团队角色与真正的Scrum角色存在严重偏差。但是，只有Scrum Master角色与Scrum不可分割。 为了在该异议下“签名”并在下面显示您的姓名，请访问原文链接。
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Scrum - SAFe请不要篡改Scrum！ 这里我们将解释，根据SAFe的描述实施的话，不可能采用Scrum的观点。
Scrum是用于开发、交付和维护复杂产品的框架 源自《Scrum指南》
Scrum（名词）：一个框架，人们可以用其解决复杂的适应性问题，同时以富有创造力的方式交付最高价值的产品。 源自《Scrum指南》
Scrum专为产品开发而设计。产品是为客户而生的。整个Scrum团队旨在产生最大的业务价值，始终专注于客户的需求和整个产品。
敏捷团队 – 负责定义、构建、测试以及在适当情况下部署解决方案价值部分的一组人 源自《规模化敏捷框架SAFe - 敏捷团队》
取而代之的是，SAFe描述表明，敏捷团队仅处理部分功能是可以接受的。在现实生活中，这通常会使团队专注于系统组件。 无论如何，每个敏捷团队仅提供功能的一部分，就无法为真正的客户带来任何价值。由于拥有自己的产品待办列表和产品负责人，他们既不关注客户需求也不关注整个产品，而是被迫在系统组件级别上进行本地优化。
如果按照SAFe描述规定，那么甚至还可以所有参与共同产品开发的开发团队都拥有一个产品负责人和一个产品待办列表。这将有机会在Scrum中进行适当的扩展。但是，SAFe的定义给出了完全不同的方案 - 每个敏捷团队都有自己的团队待办事项列表和自己的产品所有者。 根据SAFe当前的描述来实施敏捷，敏捷团队本身不是开发一个产品，所以没有理由去关注客户的需求。取而代之的是，这迫使团队在系统组件级别上进行本地优化。
在下面来自 SAFe 描述的图片中，我们可以看到一个程序板示例，其中显示了不同团队之间的众多功能依赖关系。这不是设计Scrum和规模化Scrum的方式，但这恰恰是完全错误的Scrum方法及其在SAFe中规模化的结果。 框架中的每个组件都有特定的用途，对于Scrum的成功和采用来说至关重要。 源自《Scrum指南》
Scrum是一个框架 - 如果缺少任何元素，对于具有特定上下文的特定公司而言，它可能行不通。但是，在这种情况下，这不是Scrum。
然而，由于如此处所述， SAFe中描述的 Scrum Master 的角色与其在Scrum中的实际含义有严重的偏差。而且，作为如此处所述和[此处所述]((/remove-scrum-from-safe-devteam/)，SAFe中描述的产品所有者和开发团队的角色与Scrum中的实际含义存在重大差异。
这意味着，根据其描述在SAFe中实施的任何内容，都不能与Scrum框架相关联。
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本文翻译自如下网站，如果译文和原稿有任何差异，请参考原文。 in case of any discrepancies between the translation and the original, the original version should be considered as the correct one Remove References To Scrum From SAFe!
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Scrum Master - SAFe请不要篡改Scrum！ 在这里，我们将解释SAFe描述中引入了Scrum Master角色的观点，但该角色与其在Scrum中的实际含义有重大差异。
如《Scrum指南》中所述，以下内容是Scrum Master的三个重点领域之一：
Scrum Master通过多种方式为组织服务，包括： - 领导并指导组织采用Scrum。 - 规划组织内的Scrum实施。 - 帮助员工和利益相关者了解并实施Scrum和经验式产品开发。 - 引领变革以提高Scrum团队的生产力。 - 与其他Scrum Master合作，以提高组织中Scrum应用的有效性。 源自《Scrum指南》
指导组织是Scrum Master的一项重要职责。
相反，在SAFe描述中： - 完全没有Scrum Master负责指导组织（coaching organization）的职责。 - 完全没有Scrum Master负责组织变革（organizational changes）的职责。
据我们所知，文化遵循结构。根据SAFe的描述创建的结构将迫使Scrum Master仅专注于团队，这仅是组织作为系统的一部分。而这通常会导致局部优化，并对整个系统产生负面影响。这是最关键的Scrum反模式之一。
此外，根据《Scrum指南》：
在Scrum指南中定义了，Scrum Master负责推广和支持Scrum。 源自《Scrum指南》
相反，在SAFe中 > 然而，某些团队（尤其是系统团队、运营和维护团队）选择将看板作为主要方法。 源自《规模化敏捷框架-敏捷团队》
尽管 Scrum Master 角色主要基于标准Scrum， 但敏捷团队（甚至是那些应用看板的团队）都可以建立此职位，以帮助团队实现其目标并与其他团队协调活动。 源自《规模化敏捷框架-Scrum Master》
在这些情况下，Scrum Master可以在完全不需要使用Scrum的团队中工作。在这种情况下，Scrum Master无法根据Scrum指南履行上述职责。
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产品负责人 - SAFe请不要篡改Scrum！ 在这里，我们将解释SAFe描述引入产品负责人角色的观点，该角色与其在Scrum中的真实含义有重大差异。
根据《Scrum指南》中有关产品负责人角色：
…整个组织必须尊重他的决定。产品负责人的决定体现在产品待办列表的内容和顺序中。 源自《Scrum指南》
在SAFe描述中，团队待办事项类似于Scrum中的产品待办事项。团队待办列表的工作部分由计划待办列表（Program Backlog）工作填充，而计划待办列表工作是由敏捷团队外部的独立角色 - 产品经理来管理。实际上，在这种设置中，产品负责人并不是团队待办事项列表的唯一决策者。 而且，即使在规模化的情况下，Scrum也会规定：
多个团队经常在同一产品上一起工作。一个产品待办列表用于描述该产品的即将进行的工作。 源自《Scrum指南》
另外，只有一个产品负责人管理共同的产品待办列表，这才是Scrum中合适的规模化的解决方案。
相反在SAFe中，多个敏捷团队以及其各自的产品负责人和团队待办列表的工作是通用的解决方案 - 产品或产品的一部分。在以下视频中，将这种情况清楚地解释为规模化Scrum的主要功能障碍之一。
观看Youtube视频 - https://youtu.be/cr2rjaGmUzo
此外，在SAFe中：
PO在质量控制中扮演着重要的角色，是唯一有权接受完成故事的团队成员。 源自《规模化敏捷框架-产品负责人》
这是Scrum反模式。由于以下原因，PO无法承担这些责任： 1. 开发团队有责任确保交付高质量的增量。 2. 在这种情况下，PO控制着开发团队的工作成果，从而像经理一样被定位在更高的位置。它通常会引入合同游戏（contract game），并导致团队功能障碍，破坏团队合作精神。
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本文翻译自如下网站，如果译文和原稿有任何差异，请参考原文。 in case of any discrepancies between the translation and the original, the original version should be considered as the correct one Remove References To Scrum From SAFe!
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开发团队 - SAFe请不要篡改Scrum！ 在这里，我们将解释SAFe描述中引入开发团队角色的观点，该角色与其在Scrum中的实际含义有重大差异。
根据《Scrum指南》有关开发团队角色：
他们是自组织的。没有人告诉开发团队如何将产品待办事项转变为潜在可发布功能的增量。 源自《Scrum指南》
在SAFe描述中，有专门的系统工程师和解决方案架构师的角色。他们的职责包括： > - 定义子系统及其接口 - 确定主要组件 - 识别接口之间的协作 - 将职责分配给子系统 - 开发、分析、拆分和实现使能（enabler）史诗故事的实施 - 定义、探索和支持赋能者（Enablers）的实施以发展解决方案的意图，直接与敏捷团队合作实施它们 - 规划和开发“架构跑道”（Architectural Runway），以支持新的业务特性与功能 - 定义并沟通共同的技术和架构愿景 - 与解决方案的上下文沟通交流交互的要求 - 使敏捷发布火车（ART）和解决方案火车上的团队保持一致，以实现共同的技术和架构愿景
源自《规模化敏捷框架-系统和解决方案架构师/工程》
如果产品开发需要所有这些，那么这就是Scrum中开发团队职责范围的一部分。但是，在SAFe的描述中，团队以外的其他角色也由开发团队负责。而且，它与开发团队的外部依赖性无关。这与决策有关。
这是一种Scrum反模式，因此开发团队缺乏决策自主权。这通常导致对整体结果缺乏责任感（自主性）。最后，它带来了仅仅对于编码和测试的狭隘关注，并导致缺乏团队合作和实现业务目标的动力。
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本文是针对于最近网上流传的美国空军国防部企业级DevSecOps启动会上，对于敏捷的疑问展开讨论。 欢迎共同来探讨。
The CSO signed a Memorandum for Record on Nov 26th 2019, sent to all PEOs and PMs regarding the use of DevSecOps and Agile and highly discouraging from using rigid, prescriptive frameworks such as the Scaled Agile Framework (SAFe). CSO（Chief Software Officer）首席软件官于2019年11月26日签署了一份备忘录，该备忘录已发送给所有PEO和PM，涉及使用DevSecOps和Agile以及强烈不鼓励使用诸如Scaled Agile Framework（SAFe）之类的严格定义的框架。
为什么？以下是CSO对于上述结论的理由：
DoD is still using Waterfall or Water-Agile-Fall so until we can truly implement basic Scrum/Kanban, there is nothing to « SCALE ».
引言 敏捷火热，随之出现很多敏捷热词，比如敏捷组织、敏捷营销、敏捷管理、敏捷blah blah。在这么多敏捷词汇背后，映射出敏捷已经受到越来越多的行业与人群的关注。然而就在我们日常工作的组织中，有很多与敏捷相悖的陷阱（或常识）。这里和大家分享如下几个：
跨地域团队 狂热的敏捷 外包客户服务 大规模敏捷的困扰 SAFe or safe 跨地域团队 软件开发工作，没什么比得上大家坐在一起更高效了。 “通讯基本靠吼，交通基本靠走”，虽然这只是一句顺口溜，然而放在软件开发工作中是非常贴切的。 我想要寻求某个问题的答案时，只要站起来走到同事身边，吼一下就可以了。 现代移动互联网时代，越来越多的工具尝试代替人与人之间的沟通，比如Skype, Slack, Trello, Teambition, Leangoo,等等。发个消息过去之后，就如石沉大海没有了回应。这是一种什么心情呀。 因此，对于软件开发工作不要跨地域团队。（注：这里的地域可以大到国家，小到楼层）
狂热的敏捷 组织敏捷转型催生了对于敏捷培训师、引导者以及咨询师的大量需求。很自然地出现了求大于供。这种情况下就会出现一些浑水摸鱼的人，来满足企业和组织的需求。如果雇佣了一名知识与经验不足的敏捷咨询师，组织很快就会对于敏捷失望透顶，失去兴趣。那么以后再想重整旗鼓就很难了。 因此选择靠谱的敏捷培训师、咨询师是很重要的第一步。
外包客户服务 如果你和客户之间没有直接的链接，那么你将失去创新的机会。你也就不会得知客户真正想要什么。很不幸的是，很多组织在缩减成本，往往会把与客户直接对话的客服部门进行外包。 停止外包你的客户服务工作吧！
大规模敏捷的困扰 我不相信有一个完美的框架，可以帮助组织很好的实现大规模敏捷。以前没有，以后也不会有。盲目地相信有这种解决方案的人，是懒惰的，是想逃避责任的。 在选择或实施大规模敏捷之前，需要问以下问题：
为什么要采用大规模敏捷 想要解决的组织问题是什么 SAFe还是safe SAFe是一种以价值流为核心的大规模敏捷方法。组织因此可能变得更高效或以客户为中心。但很多企业选择SAFe的时候并不理解敏捷宣言，不理解敏捷的价值观。寄希望于一套完整的框架方法可以帮助组织进行整体一次性的转型。SAFe方法提供了一套完美的完整的框架（包含原则、方法、实践），给高层领导者一种很安全（safe）的感觉。然后组织根据自己的情况进行裁剪与适应。 在转型的初期，这是奏效的。然而随着时间的推移，转型的深入，这种方法很可能无法完全适应组织的需求。因为SAFe并不提及组织结构的改变。 而企业或组织的核心是盈利，是需要完成产品开发。另外一种大规模敏捷方法LeSS，是以产品为核心，特性团队（组织结构的变化）为基础，以系统思考、精益思想等为原则的框架。
想要大规模敏捷，除了问下上述的两个问题，更多要全局思考。 有关LeSS更新信息请参考
