为什么敏捷中不提倡子团队

Scrum中的开发团队，鼓励是 feature team 特性团队。下面我们来分析一下原因。

为什么是特性团队

我经常会讲到，组织中用什么结构都是可以的。组织结构是为组织目标服务的。

原来在老东家（JD）的时候，公司内流传这样一句话：3个月小调，半年大调。说的就是组织结构。

特性团队的定义是：

A feature team is “a long-lived, cross-functional, cross-component team that completes many end-to-end customer features—one by one.” Feature teams are an essential element to scaling up agile development. Without a feature team structure (but instead, a component team organization—based on code ownership, combined with a single-function organization—analyst group, programmer group, testing group, …) your organization is likely to create numerous wastes and sub-optimizations that lead to a sequential (waterfall, …) development cycle. Feature teams structure resolves many of these wastes but also introduces change and challenges.

为什么没有子团队

子团队更像是在团队内有组件（或职能）团队。举个例子，皇马俱乐部球队在赛场上比赛的时候是一个整体，没有分割成前锋子团队、中场子团队或后卫子团队。划分子团队的结果就是，每个子团队有自己的目标，大家很难对齐到整体的大目标上去。

下一步行动

特性团队的组成，可以有2个大的阶段： - 技能的组合 - 业务的组合

技能的组合

把完成特性所需要的不同技能的团队成员，组织到一起，即一个团队。（团队规模3-9人）

业务的组合

技能组合后，一个特性团队可能负责的仅仅是业务中很小的一环，如支付团队、购物车团队。

下一个目标是拓展一个特性团队的业务范围，使多个特性团队可以工作在更大的业务特性上，从而增加团队的敏捷性。

总结

组织结构是一个复杂的问题，并不是上述我描写的那么简单。这里面最大的障碍在于如何平衡既得利益的重新分配（如中层管理者）。

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关于作者

BoB Jiang

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